深度分銷的物流

中國有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過任何外部經(jīng)銷商，直接面向數(shù)萬個零售前端進(jìn)行銷售，人稱深度分銷。他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖tcl、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實(shí)上，除了一個市場中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實(shí)力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個小店展。既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店展中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬戶，他們依靠經(jīng)銷商來做這些事情。兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，由于以跨國公司為主的經(jīng)銷模式和以國內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經(jīng)希看扮演中國的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失敗；長虹這樣的國內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依靠鄭百文做經(jīng)銷，也差點(diǎn)丟了性命。無論是哪一個方面的治理變革，大家都不希看摸著石頭過河，都希看采用被證實(shí)的行業(yè)“最佳做法”，“best practice ”。但是，把跨國公司在經(jīng)銷模式下演練出的最佳做法用在國內(nèi)企業(yè)的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶治理、價格治理、組織治理、財(cái)務(wù)治理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進(jìn)行一個系統(tǒng)的探討。為什么深度分銷實(shí)際上，在致力于消費(fèi)產(chǎn)品的中國制造企業(yè)中，80％以上的行業(yè)領(lǐng)袖均采用深度分銷模式，應(yīng)該有其道理。為了理解這樣的道理，讓我們來想象如下一幅幅場景：1995年的春天，某個陽光明媚的早上，東北某個中型城市的一個小旅店里，一位年輕的銷售經(jīng)理正在認(rèn)真地打領(lǐng)帶，預(yù)備出門。他昨天剛剛到這個城市，腦子里不斷地回響著臨行前公司銷售公司總經(jīng)理的囑托，這是一個有300萬人口的城市，按照公司的策略，這樣的城市就應(yīng)該建立一個銷售點(diǎn)，公司銷售的彩電已經(jīng)頗有市場形象，質(zhì)量也不錯，在這里他一定可以大干一番。兩周之后，他已經(jīng)辦好了所有工商手續(xù)，雇了一個幫手，從旅店里搬出來，住進(jìn)了一個臨街的辦公室，公司的第一批貨也到了，庫房就在辦公室的后面。兩個月后，他已經(jīng)跟這個城市十家大百貨商場的采購經(jīng)理都喝過酒，成為稱兄道弟的朋友；半年后，他手下已經(jīng)有十個銷售員，其中7個銷售員負(fù)責(zé)這個地區(qū)的14個縣，這些銷售員每周都往造訪轄下那兩個縣城的家電一條街中銷售能力最強(qiáng)、關(guān)系最好的那個小老板，給他安排進(jìn)貨，幫他布置店面，把自己剛剛學(xué)到產(chǎn)品知識教給他，給他的孩子賣些糖果……，在城里的每個大商場，都有他的導(dǎo)購員，她們會想盡一切辦法讓走過身邊的顧客買自己的產(chǎn)品，由于每買一臺彩電，導(dǎo)購員就能掙20元。兩年之后，這位年輕的經(jīng)理在年終總結(jié)中寫到“我們已經(jīng)建立了一流的渠道網(wǎng)絡(luò)，我們的銷售額已經(jīng)超過了5000萬元……，”五年之后，這位年輕的銷售經(jīng)理將自己的印章交給業(yè)績最好的一個銷售員，打點(diǎn)行李，到省會城市當(dāng)上了公司東北地區(qū)的銷售總監(jiān)。這樣的故事就象“才子佳人”一樣，老套而動人。動人是由于結(jié)局很好。這樣的故事大同而小異一出出發(fā)生的過程，也是中國制造企業(yè)建立深度分銷網(wǎng)絡(luò)，并成為明星品牌的過程。現(xiàn)在不是1995年，而是2003年了。很多事情發(fā)生了變化。當(dāng)年的百貨商場倒閉了一半，縣城家電一條街上的小老板則加盟了全國最大的家電連鎖公司。而那個年輕的銷售經(jīng)理已經(jīng)升任公司的銷售總經(jīng)理，并且還在國內(nèi)口碑最好的中歐治理學(xué)院上過了mba。以他的老經(jīng)驗(yàn)，深度分銷模式有很成功的歷史。以他的新知識，那些采用經(jīng)銷模式的競爭對手付給經(jīng)銷商的折扣實(shí)在比他自己的銷售網(wǎng)絡(luò)本錢還高。以他的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)，擁有深度分銷的渠道網(wǎng)絡(luò)使他敢跟國美、佳樂福這些大型零售商在談判中把桌子拍得山響。以他的遠(yuǎn)見，自己在任的時間內(nèi)，中國的地區(qū)差異如此大，農(nóng)村如此廣闊，市場一定不會只剩下幾家大零售，渠道一定是多元化的。所以，他一定會堅(jiān)持深度分銷！題目只是怎么能夠在深度分銷模式下實(shí)現(xiàn)更快的市場反應(yīng)及周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)更好的服務(wù)水平及本錢水平。深度分銷的物流平臺從本錢上的角度，深度分銷的銷售體系中，庫存用度、財(cái)務(wù)用度、倉儲運(yùn)輸用度三個方面經(jīng)常構(gòu)成了總用度的80％以上。庫存用度和倉儲運(yùn)輸用度取決于物流治理方式，而財(cái)務(wù)用度取決于財(cái)務(wù)治理方式。假如把庫存周轉(zhuǎn)從60天下降到30天內(nèi)，企業(yè)的資金回報率就提升1倍；假如把一個經(jīng)營點(diǎn)的獨(dú)立核算該為辦事處，每年均勻節(jié)省30萬……這樣的假如有非常確定的答案。把分散在經(jīng)營點(diǎn)的庫存治理、倉儲治理、配送治理等等物流功能都從經(jīng)營點(diǎn)剝離出來，建立一個集中控制的物流平臺來運(yùn)轉(zhuǎn)整個分銷體系中的所有庫存治理、倉儲運(yùn)輸、配送題目，是將這些假如變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的基本手段。題目是，從上個世紀(jì)末形成的那一套人、財(cái)、物、銷售都以地區(qū)經(jīng)營點(diǎn)為中心的治理模式出發(fā)，怎么實(shí)現(xiàn)這個變革呢？首先，變革要有一個量化的目標(biāo)：把物流而商流分開是很好的想法，因而物流分離出來就不一定要每個經(jīng)營點(diǎn)配置一個倉庫了，那么將來需要多少個倉庫？這些倉庫布局在什么地方？原來由經(jīng)營點(diǎn)分散治理物流的情況下，誰也說不清物流服務(wù)的水平是如何的，現(xiàn)在集中到總部來治理，要有一個非常明確的服務(wù)水平，簡單些說，從客戶下單到配送到貨，要多長時間？同時，物流運(yùn)作集中治理，物流用度也必然集中了，那么新的模式到底要做什么樣的用度預(yù)算？庫存周轉(zhuǎn)到底能夠縮短到多少天？這些題目在今天已經(jīng)很輕易回答了，輕易到基本上是物流專家的一個數(shù)學(xué)題目。當(dāng)然，物流專家解出這個數(shù)學(xué)題目需要一點(diǎn)點(diǎn)時間來了解銷售量及需求的分布情況。這里有一組典型的答案：在全國建立30個直接配送到門店的倉庫，90%的訂單在24小時內(nèi)配送到位，倉儲及運(yùn)輸配送用度控制在銷售額的2%；庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到18天以內(nèi)。即便面對中國最復(fù)雜的深度分銷網(wǎng)絡(luò)，這組答案也僅僅需要花費(fèi)1－2個月的時間。有了這些目標(biāo)，還需要有人往做。這時候公司的戰(zhàn)略策劃部分往往說，應(yīng)該把物流外包，所以應(yīng)該讓物流公司往做，所以我們不應(yīng)該操心物流的事情。聽起來很對，所以，真的有些公司的老總們打著燈籠在全國遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載后發(fā)現(xiàn)，無論多么大的物流公司都不能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)全國范圍的、與深度分銷模式相適應(yīng)的深度配送；無論多么先進(jìn)的物流公司都沒有一套物流信息系統(tǒng)可以處理來自數(shù)萬個零售商戶的訂單和履約。因此，有人往做，不折不扣地，就需要成立一個物流部分。這個部分至少要處理如下幾個方面的工作。首先，從老的物流治理模式到新模式，這個部分要往領(lǐng)導(dǎo)、落實(shí)每一個區(qū)域的這種治理變革，尤其是落實(shí)訂單流程的變革；其次，從長途運(yùn)輸?shù)絽^(qū)域配送中心的治理、到區(qū)域配送，每一個環(huán)節(jié)的物流運(yùn)作都需要尋找到服務(wù)可靠、價格合適的外包物流服務(wù)商，這個部分要往選擇、評估、監(jiān)控這些外包物流服務(wù)商；第三，計(jì)劃部分、財(cái)務(wù)部分、經(jīng)營點(diǎn)、客戶乃至物流服務(wù)商都需要庫存信息、配送信息、結(jié)算信息、本錢信息等等不同形式的上下游物流信息來支持他們的運(yùn)作，這個部分要維護(hù)一個同一的規(guī)則及流程，來確保這些信息一致、實(shí)時、正確，從而能夠使各個環(huán)節(jié)的運(yùn)作能夠集成在一起，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品下線到客戶手中的系統(tǒng)總效率。第四、庫存治理集中后，經(jīng)營點(diǎn)要貨，總部發(fā)貨的簡單關(guān)系不存在了。經(jīng)營點(diǎn)要做猜測，總部則要根據(jù)猜測制定庫存及分撥計(jì)劃，在下端銷售猜測及上端產(chǎn)品計(jì)劃之間，這個部分要能夠協(xié)助落實(shí)轉(zhuǎn)動計(jì)劃的制定、調(diào)整。顯然，上面每一個方面的事情都得自己來做，并且每一個方面的事情都需要信息系統(tǒng)的支持：落實(shí)新的訂單流程，必定需要信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)流程在不同地點(diǎn)之間的銜接。否則，經(jīng)營點(diǎn)既不管實(shí)物庫存，又不能知道訂單的執(zhí)行情況，沒有辦法應(yīng)對客戶；物流運(yùn)作外包，必定需要信息系統(tǒng)來把訂單執(zhí)行指令與物流作業(yè)的銜接。否則雪片般的訂單集中在區(qū)域配送中心，分都來不及，別說配送了；計(jì)劃更需要信息系統(tǒng)，否則，沒有銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)，預(yù)算數(shù)據(jù)的自動化處理，數(shù)百種產(chǎn)品、數(shù)十個配送中心的計(jì)劃不知從何而來。當(dāng)然說到信息系統(tǒng)，必定大家異口同聲地說：erp。聽起來也很對，erp有分銷模塊，可以處理訂單，有高級計(jì)劃模塊可以處理計(jì)劃，并且業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成，正好管我們上面說的事情。并且，有很多人會端出寶潔、飛利浦的erp成功案例來詮釋行業(yè)“最佳做法”。然而，當(dāng)我們造訪了很多成功應(yīng)用erp的企業(yè)才發(fā)現(xiàn)：迄今為至，在中國沒有一個深度分銷的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了基于erp來治理物流！針對那些還沒有建立集中化物流平臺的企業(yè)，erp僅僅在治理從總公司到分公司的訂單、庫存、財(cái)務(wù)關(guān)系；而針對那些已經(jīng)建立集中化物流平臺的企業(yè)，erp則成為后臺的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而訂單的全過程處理、物流運(yùn)作、猜測計(jì)劃等等均通過建立在erp之外的物流系統(tǒng)完成。erp通過訂單的交易結(jié)果來與物流系統(tǒng)集成。究其原因，實(shí)在是一目了然，在分散物流治理的方式下，分公司或者經(jīng)營點(diǎn)獨(dú)立核算。訂單治理實(shí)際上僅僅處理經(jīng)營點(diǎn)向總部的要貨，訂單主要體現(xiàn)內(nèi)部的交易過程，而物流過程主要是長途運(yùn)輸，非常簡單。因而，erp作為一個財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能夠非常輕松地處理所有的庫存、訂單題目。對于所有經(jīng)銷模式的制造業(yè)客戶，情況是完全一樣的，只不過分公司換了經(jīng)銷商而已。而要實(shí)現(xiàn)深度分銷模式下的集中物流治理，總部的系統(tǒng)需要直接面對所有的零售門店，訂單處理一方面體現(xiàn)為公司與客戶的交易，是一個財(cái)務(wù)過程；另一方面，更重要的，是一個包含多個環(huán)節(jié)，經(jīng)過多個外部、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的物流過程。這個訂單履約的物流過程對于財(cái)務(wù)驅(qū)動的erp來說非常難以處理，由于物流過程的邏輯是物流效率；而erp的邏輯是財(cái)務(wù)控制，用財(cái)務(wù)控制的邏輯實(shí)現(xiàn)物流效率當(dāng)然是對牛彈琴。下面的信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)，是針對深度分銷模式下集中物流治理的典型方式，體現(xiàn)了上述的基本思想。
實(shí)在，建立適合于深度分銷模式的、本錢最低、市場反應(yīng)最快的物流平臺，也就是企業(yè)建立自身物流部分能力的過程，同時也是建立相應(yīng)的物流信息系統(tǒng)的過程。假如有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)布局、外包策略、信息規(guī)劃等等方面遵循上述符合深度分銷模式規(guī)律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國最龐大的深度分銷體系，也能夠在十八個月內(nèi)基本完成相對現(xiàn)代化的物流體系。
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