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    這場宿舍會(huì)議一直持續(xù)到深夜兩點(diǎn)多，直到周青宣布結(jié)束，他們才戀戀不舍地解散。

    散去之后，他們?nèi)齼蓛蛇€湊在一起，一個(gè)個(gè)跟打了雞血似的，興致勃勃地繼續(xù)討論會(huì)議內(nèi)容。

    看到這一幕，周青開心地笑了，對這個(gè)決定感到十分滿意。

    有研發(fā)中心這等利器，如何將它的功能全部釋放出來，一直是周青重點(diǎn)關(guān)注的事，但是，他個(gè)人精力有限，管理公司的同時(shí)，又要搞研發(fā)，屆時(shí)肯定會(huì)顧此失彼，最后反而累死自己。

    因此尋找一套合適的制度，對于今后的發(fā)展極其最重要。

    最終，周青將目光放在華為身上，決定采用他們運(yùn)行那套虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度。

    虛擬股權(quán)制度是指：公司與員工簽訂合約，單方認(rèn)可的員工股權(quán)，而不是員工在法律上具有股權(quán)的所有權(quán)，通過契約方式約定員工獲得的一種虛擬股權(quán)，讓優(yōu)秀員工，核心獲得公司一定數(shù)量的公司股票認(rèn)購權(quán)。

    華為員工手中的股票與一般意義上理解、法律所定義的股權(quán)并不是同一概念“財(cái)散則人聚。”，20年前，當(dāng)許多中國企業(yè)家還在斤斤計(jì)較員工的薪酬與獎(jiǎng)金計(jì)劃時(shí)，華為就已經(jīng)通過分享公司股票的方式凝聚和激勵(lì)員工。

    該股權(quán)可獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售，在員工離開企業(yè)時(shí)手上的股權(quán)會(huì)被回購。

    所以華為創(chuàng)始人僅有2%不到的股權(quán)，卻能牢牢控制住公司，槍口一致對外，從而不用擔(dān)心公司膨脹擴(kuò)大，導(dǎo)致內(nèi)部滋生各種問題，先一步發(fā)展遇到的內(nèi)部威脅，提前扼殺在搖籃里。

    華為就是憑借著這種先進(jìn)的股權(quán)制度，將優(yōu)秀員工綁上公司的‘戰(zhàn)車’，從一無所有，短短二十八年，挑戰(zhàn)思科，挑戰(zhàn)三星、蘋果，不斷創(chuàng)造奇跡。

    當(dāng)然，華為持股運(yùn)作并不僅僅如此簡單，股票的回購價(jià)格不是以每股凈資產(chǎn)價(jià)格進(jìn)行回購，當(dāng)員工辭職或因違反公司的規(guī)章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時(shí)，需要將所持股份以原值退回公司，并不計(jì)算其現(xiàn)在的凈資產(chǎn)，可以說，這套制度經(jīng)過不斷完善，已經(jīng)非常成熟。

    不過，這種制度卻不是什么公司都能玩得動(dòng)的。

    源于華為的成功，外界不少公司嘗試模仿這個(gè)模式制度，但是，成功者寥寥無幾。
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