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    當然，葉世坤整理的這些資料，僅僅是從公司發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的層面。

    回歸源豐，絕不簡簡單單是“業(yè)務(wù)問題”，而是“政治問題”和“人事問題”。

    葉世坤想要真正掌握公司的大權(quán)，絕不是僅僅靠向老爺子匯報一套“戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃”就能夠解決的。

    更何況，他還曾被公司董事會彈劾，有“敗走麥城”的經(jīng)歷。

    如果再次回歸，如何在公司里樹立威信，建立權(quán)威，掌握權(quán)力，需要做的準備工作，必要的手段也是不可或缺的……

    家族企業(yè)的二代接班，其實是一件非常復(fù)雜的“工程”。

    常規(guī)而言，接班人首先面臨的挑戰(zhàn)，就是如何立下戰(zhàn)功、建立威信、馴服那些和第一代創(chuàng)業(yè)家共同打天下的“老臣”們。

    所以，接班人有兩樣東西一定要親自抓——業(yè)務(wù)和財務(wù)，能夠在這兩個領(lǐng)域立下戰(zhàn)功，接班人就立于不敗之地。

    同時，還需要平衡“守成”、“除舊”、“布新”三個層面的問題。

    改造是“逆向工程”，對于一個組織龐大僵化、人員老化的企業(yè)，不能夠進行由上而下的大手術(shù)——尤其是一個初登舞臺的接班人，在沒有戰(zhàn)功和威信的情況下來“動刀”，很容易造成“上有政策、下有對策”的結(jié)果。

    鴻海公司“郭語錄”中有“十二字箴言”：訂策略、建組織、布人力、置系統(tǒng)。這四個步驟，是有時間順序關(guān)系的。一個新創(chuàng)的事業(yè)，首先最重要的就是要決定各種策略；策略定下來以后，才能夠設(shè)計有執(zhí)行力的組織，組織設(shè)計好以后才能夠?qū)ふ易詈线m的人才，否則很容易陷入“因人設(shè)事”的陷阱里。

    大企業(yè)的改革或創(chuàng)新，如果以蓋房子做比喻，“定策略”就像打地基，“建組織”就像承重墻和支柱，“布人力”就像隔間裝潢，“置系統(tǒng)”就是水電瓦斯；

    而要改造老房子時，就要反過來做。

    首先，要把不同事業(yè)部門各種不同的管理系統(tǒng)，予以調(diào)整或統(tǒng)一，降低整并的難度；然后在執(zhí)行層引進年輕專業(yè)的新血，確保執(zhí)行的力度；還要建立中階主管的接班人。人事布局到一定程度，然后再做組織的調(diào)整或合并。

    改造至此，進行策略改革就順風順水了。

    葉世坤前段時間，曾經(jīng)看過一篇文章，是講述民國時期，奉系軍閥張作霖是怎么培養(yǎng)“少帥”張學良接班的：
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