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    這年頭，絕大部分國人都沒聽說過華為。

    反倒是聯想如雷貫耳。

    可在科技圈業內，大家心里都有數。聯想看起來如日中天，就是個皮囊，里面是空的，人才在一直流失。華為則不同，表面看起來樸實無華，可里面是硬核的，真槍實彈，在全球部署通信網絡的能力，可比聯想電腦暢銷全球厲害多了。

    所以很多南方的科技公司，都會要華為的內部資料，然后跟他們學習。

    任老總也很大氣，除了技術資料要保密外，大部分資料都愿意分享出去。

    不過，京圈又不一樣了。

    大家都是圍繞在柳老總周圍。

    這也不奇怪。

    因為學習聯想很容易，柳老總那一套有普遍性，適合推廣。

    比如有一家大型國企紡織廠做不下去了，十幾萬員工要下崗，幾近破產。就是柳老總接盤整頓、改革重組，用他的那一套管理方法，很快就扭虧為盈，拯救了危機。幾乎跟日本管理教父稻盛和夫出手拯救日航有一比了。

    可任老總玩的這一套不同。

    很多公司想學，也沒法學。

    就像爬山，柳老總是帶隊走正路，穩定而安全的向上爬，卻看不見山頂。任老總走的是卻是險峰，頭頂是山頂，腳下是萬丈深淵。

    這些年，國內搞研發的公司，基本死光光。尤其是做國產操作系統的那些公司，花了國家不少錢，產品投放市場后，連一個水花都沒濺起來。

    所以，國內的商業圈也就有形成了一個氛圍，那就是柳老總高高在上，擁躉眾多。任老總卻是一個默默無聞的老人。

    大家做企業，第一原則是活下去。

    活都活不了，還為了滿腔的理想主義超英趕美做研發，這不扯淡嗎？

    國內擅長的是銷售，從聯想到阿里，從百度到中興，都是銷售能力更強。可研發就不成了。研發的管理體系跟銷售完全是兩碼事。

    銷售是要看業績看報表的。研發卻是盲人摸象，根本沒法設定指標，運氣好了摸著了，運氣不好，一輩子也摸不著。

    任老總也早早發現了這個問題，所以早在幾年前，就大刀闊斧的內部改革。

    用他自己的話說，就是自己革自己的命。

    斥資20億，請來了IBM的咨詢團隊，手把手的教他們做企業，從研發、設計、財務、人事、銷售等等環節做組織化的調整。

    就相當于自己捅了自己兩刀，半條命都沒了。

    在這個過程中，華為太子李易男就大為不滿，覺得任老總走火入魔了，讓一群美國人在公司里指手畫腳，不是胡鬧嗎？萬一人家使壞，設局把咱們弄死了怎么辦？華為是華夏猛虎，可是穿上美國鞋，還能跑嗎？

    然后，他就離開華為，成立了港灣網絡，開始跟華為掰手腕。覺得老東家在崇洋媚外，自己可以再造一個華為。

    到了2003年末，IBM對華為的第一期培訓結束，任老總對培訓特別滿意，又出價20億，表示要再學一期……

    事實證明，任老總的眼光銳利而獨到。

    美國人認真教，華為認真學。相當于華為自斷四肢，IBM再幫他們培育出新的四肢。終于，華為完成了從市場到財務、從研發到服務支持的一整套變革。

    宛若脫胎換骨，達到了世界級的管理水平。

    華為也從國內走向國際，打通了歐洲市場，有了跟行業巨頭思科一較高下的資本。

    而港灣網絡，也面臨著被華為收購的結局。

    聯想斥巨資買下了IBM的個人電腦事業部，極大的提高了銷量；華為的選擇卻是斥巨資買了他們的商務咨詢項目，主動尋求自身變革。

    一對比就能看出來。

    聯想是活在當下，華為是厚積薄發，未來兩家企業的走向也就基本注定了。
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