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    做生意、搞企業也是如此，決不能滿足現狀，要有更大的目標和動力。

    一個創業者如果沒有遠大的志向，結果會是：開一間小店，做了五十年還會是一個小店，與其說是創業，不如說是維持生計；創辦一個小公司，混到十年就關門倒閉；開一個小廠，不到五年就成為廢棄的廠房。

    缺少遠大目標，事業注定無法持續下去，短命的結果似乎將是注定的。

    相反，有遠大目標的企業，在經營中會創造“第二次高峰”、“第三次高峰”乃至更多次輝煌。

    幾十年后，小店會變成大百貨商場，小工廠會變成大企業集團，小公司會變成巨無霸上市公司。

    遠大的志向會鞭策創業者自始至終不斷努力，摒棄別人的冷嘲熱諷，斗志昂揚地堅定必勝的信念，學習有用的新東西，不斷地去調查、分析和研究市場和項目，不斷地去挖掘和尋找創業資源，不斷擴充自己的實力和規模，這樣一來賬面上的數字也就能不斷地增多再增多，成功將會成為一種習慣！

    保持永不滿足的進取心

    耐克公司曾經拍攝過以體育明星為主角的一輯廣告，廣告中的著名體育明星，分別化身為“昨天的我”和“今天的我”，兩個“我”一邊走一邊針鋒相對地對話。

    其中最引人注目的，當屬兩個劉翔之間的對話：

    “昨天的劉翔”說：“我已經是奧運會冠軍、世界紀錄保持者，犯不著那么辛苦地訓練，我要多休息一下！”

    “今天的劉翔”反駁說：“我相信這還不是我的全部，我很年輕，我還有很長的路要走，我還能創造新的紀錄。

    你怕辛苦就干脆留在這兒吧，2008年北京，我自己一個人去！”

    之后“今天的劉翔”繼續訓練，起跑線上一躍而出，屏幕上打出了一段宣傳語：“告別，昨天的我！”

    沒錯，告別昨天的輝煌，從零開始做出更大的成績！想要事業有所突破，你必須先對過去的一切說再見，尤其是那些讓你引以為榮的東西。

    邁克爾·喬丹在職業生涯三奪總冠軍之后，曾經遠離籃球18個月，投身于棒球場上。

    但是心底里對于籃球的喜愛，使他迫不及待地告訴全世界：“我回來了。”

    此時的喬丹身材發福走樣、球技變得生疏，身上的號碼也由原來的“23號”變為“45號”，更糟糕的是，在喬丹復出后的首個賽季，他所率領的公牛隊便慘敗在魔術隊手下，無緣總決賽。

    人們對喬丹的批評甚囂塵上，對他的期望降到了最低點。

    不過這樣一來，喬丹反而沒有了心理包袱。

    他在失敗后信心十足、斗志百倍，因為他有了新的目標：創造曾經的輝煌，做回曾經更好的自己！之后的三年，喬丹率領公牛隊再次續寫了輝煌，不僅重新證明了自己，還實現了第二個“三連冠”的目標。

    上學時，考完試以后你會興沖沖地跑回家，拿著自我感覺良好的成績單向父母邀功請賞。

    本來你期望得到表揚，誰知道父親冷漠地說“還好，比上一次有進步”，母親更是挑剔地詢問“班級的第一名考多少分呀？

    年級組的第一名多少分呀？”

    這個時候，你可能很郁悶地說：“我考進了全班前三名、全年級前十名，你們還要我怎樣？

    為什么總是拿我跟別人比？

    我是我，人家是人家！”

    自打我們一生下來，就要面對一個競爭的世界。

    競爭無處不在，要想生存得好、發展得快、爬得更高，你就要多跟別人比較，特別與那些比你強的高手比。

    五十年前的百米紀錄是10秒，再看看今天鮑威爾的978秒，你會發現當時的世界冠軍，今天連進入決賽的資格都沒有--這就是比較得出的差距，哪怕只有不到01秒的區別。

    正是由于比較，人類才逐漸提高了自己的門檻，實現了“更快”的目標。

    經過比較，你會發現自己真的沒有想象中那么強，你與那些商界高手、業內霸主的差距也并非只是毫厘之間。

    這樣一來，你滿腦子浮躁的想法就會瞬間消失，取而代之的是一種“我要比他更強”的心態，這種進取的心態會激勵你做到更好、變得更強、不斷追求卓越。

    把握時機，切忌盲目做大

    培根曾經說過：“機會老人總是先給你送上它的頭發，如果你第一下抓不住，就只能碰到它的禿頭了。”

    企業的發展也是如此，如果你選擇發展的時機不對，不僅會白白浪費寶貴的資源，還會在企業真正有實力發展的時候無能為力。

    廣東中山古鎮有一家知名的燈具廠，打算在湖南地區尋找一家合作企業，作為其產品的區域總代理。

    湖南許多有實力的廠商，紛紛瞄準了這次不錯的商機，大家各顯神通都想盡力拿到這個合作項目。

    結果出人意料，這個項目竟然被一個剛入行的小公司拿下。

    這家小公司雖然實力不強，但卻擁有豐富的人脈關系，公司老板與廣東燈具廠老板私交不錯，最終他憑借感情加利益，爭取到了這次合作機會。

    不過，商場上說到底講究的還是實力，沒有金剛鉆卻硬攬瓷器活，結果只能是害人害己。

    那家湖南小公司雖然拿下了項目，卻沒有能力應對市場的風險和壓力，最終敗下陣來。

    燈具廠也因為選錯合作伙伴，沒有達到開拓新市場的預期目標，損失慘重。

    多年以后，湖南小公司實力開始壯大，他們想要再度與燈具廠合作，重新取得湖南的總代理資格，但是因為有了上一次的教訓，廣州燈具廠再也不肯給該公司機會了。

    雖然說“買賣不成仁義在”，但是湖南老板與燈具廠老板的私人關系還是因此受到了影響。

    湖南老板事后也禁不住嘆息：“如果當時我們不拿這個項目就好了，事情不會搞砸，朋友也不會得罪。”

    取得地區經銷總代理的資格，當然是一次不錯的發展機遇。

    但是對于湖南小公司當時的狀況而言，它還不具備充分運用這一資源的能力，所以當它取得這一資源，最終還是難逃失敗的結果。

    而當它有能力來使用這種資源時，機遇老人卻早已離開。

    相對于那位湖南小老板，美國商人亞蒙更懂得如何選擇合適的發展時機。

    1875年初春的一個上午，亞蒙像往常一樣，坐在餐桌邊翻閱當天的報紙。

    忽然，一則短消息跳入他的視野：美國南部的墨西哥正流行家畜瘟疫。

    亞蒙看完新聞之后，腦子飛速地旋轉著：如果消息屬實，這場瘟疫將很快蔓延到南加州和德州，這兩大州是美國肉類生產的主要供應地，如果那里發生瘟疫，國內的肉價必定飛漲。

    一想到這兒，亞蒙趕緊放下報紙，立即派人前往墨西哥實地調查。

    瘟疫流行的消息很快得到確認，并在第一時間反饋給了亞蒙。

    在得到可靠情報后，亞蒙認定了這是一次把自己事業做大的良機，立即著手調動資金，大量收購加州和德州的肉牛和生豬，并運往千里之外的東部飼養。

    半個月后，瘟疫從墨西哥迅速擴散到了美國西部的幾個州。

    為防止瘟疫進一步蔓延，美國政府嚴令禁止感染的幾個州外運食品。

    政府禁令一出臺，整個北美肉制品市場供應幾近癱瘓，肉類奇缺，價格暴漲。

    亞蒙見時機已到，便把囤積的肉牛和生豬高價出售，短短三個月時間，凈賺900萬美元。

    這就是把握時機，出手迅速的結果，生意由此迎來的大發展的契機。

    一個企業發展可能面臨的難題之一就是時機的選擇，一旦把握不好時機盲目做大，結果只能是做無用功。

    只有在正確的時間段發展，企業才能實現良性的業績增長。

    萬事萬物都有一個漲潮時刻，挺立潮頭才能走向成功。

    被日本人譽為“經營之神”的臺灣人王永慶，是一位善于把握發展時機的成功商人，其商業生涯中的幾次變向，充分展現了非凡的戰略眼光。

    王永慶最初是賣米起家的，在抗日戰爭勝利后，臺灣經濟開始復蘇，其中建筑業發展得最快。

    王永慶敏銳地發現了這一商機，搶先轉向經營木材，結果獲利頗豐。

    隨后經營木材的商家越來越多，競爭也越發激烈，王永慶看到利潤空間越來越小，便毅然退出木材行業，重新進入下一個新領域投資。

    20世紀50年代初，臺灣急需發展的幾大行業，有紡織、水泥和塑膠等工業。

    當時臺灣化學工業中最有影響力的企業家是何義，何義到國外考察一番后，認為臺灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以他表示不愿對臺灣的塑膠工業進行投資。

    出人意料的是，當時還名不見經傳的王永慶，卻主動投資塑膠業。

    消息一傳出，王永慶的朋友都認為王永慶是想發財想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。

    當地的一位有名的化工學家，還公然嘲笑王永慶“根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產”。

    王永慶作出這一大膽的決定，是經過深思熟慮的。

    他事先進行了周密的分析研究，雖然自己對塑膠工業還是外行，但是他向許多專家和學者都進行過討教，對市場情況做了深入細致的調查，甚至還私下去過日本考察。

    王永慶認為，燒堿生產地遍布臺灣省，每年有70%的氯氣可以回收利用來制造pvc塑膠粉，這無疑是發展塑膠工業的一大利好條件。

    1954年，王永慶和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了臺灣島的第一家塑膠公司。

    三年后公司正式投產運營，很快如人們所預料的那樣，遭遇到銷售問題--首批產品100噸在臺灣島內只銷出了20噸，很明顯供過于求。

    按照生意場的常理，供過于求時就應該減少生產，不過王永慶卻反其道行之，下令擴大生產！這一做法，使得他當初爭取到的合伙人紛紛要求退出，也不敢再跟著他冒險了。

    精明過人的王永慶，豁出去背水一戰，變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使臺塑公司成為自己獨資經營的產業。

    王永慶每走一步都有自己的打算，他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的pvc塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，所以他堅信自己產品銷不出去，并不是市場真的供過于求，而是因為價格太高--要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。

    第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠--南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。

    事情的發展，證明了王永慶的決策是正確的，隨著產品價格的降低，銷路自然而然地打開了，臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。

    從那以后，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產量1200噸，發展到現在的100萬噸，他的公司也一躍成為世界上最大的pvc塑膠粉粒生產企業。

    當王永慶在塑膠行業站穩腳跟后，他又以高瞻遠矚的眼光，關注自己當初發家的木材行業。

    這一琢磨，他又看到了新的盈利途徑。

    由于臺灣木材銷路很好，所以商家大量砍伐樹木取其樹干部分加工，這樣一來，三分之一甚至一半的樹枝丫，都被白白地浪費掉了。

    王永慶心想：臺灣的棉花產量嚴重不足，一直靠進口來補充，如果利用廢棄在山上的樹枝丫制造人造纖維，替代天然纖維，一定會大有發展前途。

    經過細致的考察論證，1964年10月，王永慶開始創辦臺灣化學纖維工業公司。

    兩年半以后，臺南新化的八卦山下矗立起一座新型的工業城，成為當時世界首創的連貫作業的人造纖維工廠。

    王永慶使過去大量被拋棄的木材廢料變成了紡織纖維，在自己獲利的同時，也為臺灣纖維工業的發展作出了貢獻。

    憑著臺塑、南亞、臺化這三大企業，王永慶在當時臺灣50家大廠商中名列第三名。

    進入90年代，王永慶的產業已然發展為一個龐大的集團公司，下屬16家企業，擁有員工4萬多人，股東近10萬人，年營業額高達1650萬新臺幣！就連一貫以經營業績傲視世界的日本企業家，也對王永慶衷心欽佩，將他與日本本土的“經營之神”的松下幸之助比肩，稱其為臺灣的“經營之神”。

    企業的每一次轉型，都需要審時度勢，把握機會。

    該出手時就出手，不該出手時千萬別著急。

    一名優秀的企業家，在每一次行動之前，都會高瞻遠矚，仔細分析大勢，考量多方面的因素。

    他們不會受短期誘惑的影響，而是耐心地等待一個最好的時機出現。

    1995年，楊致遠與合伙人在美國硅谷成立雅虎公司，在公司上市前，著名的網景公司曾有意參與收購，但是楊致遠和他的合伙人放棄了這個上千萬美元的誘惑。

    結果，雅虎公司在美國上市的頭一天，股價就從每股13美元，瘋漲至33美元收盤，股票總值高達84億美元！這既是對楊致遠以及合伙人信心和預期的肯定，也是對兩人抵制短期誘惑的最好回報。

    機遇就是這樣，你越是沉不住氣、心態急躁就越把握不住它。

    焦急會讓你失去清醒的頭腦，讓你無法冷靜地思考和決策。

    商場如戰場，不能打無準備無把握的仗，也不要盲目擴充規模和地盤。

    只待時機成熟、很有把握的情況下，你再去想別人沒想到、做別人不敢做的事。

    胃口要大，眼光要遠

    井底之蛙的眼中，天空永遠只有三尺井口那么大。

    而翱翔于九霄的雄鷹，其視野足以俯瞰整個大地。

    生意人的胃口一定要大，你要有氣吞山河的那股子狠勁，同時在眼光方面放長遠，不能只盯著眼前的蠅頭小利。

    李嘉誠之所以能夠把一個生產塑膠花的小作坊，發展成為享譽全球的“長江實業集團”，其財富秘訣自然有許多，但是“胃口巨大，目光長遠”卻是其中最重要的一條。

    比如，1967年香港社會不穩定，此時人們普遍對投資失去信心，香港房價一路暴跌。

    但李嘉誠卻憑借過人的眼光，趁機低價收購地產商剛開始打樁而又放棄建造的樓盤。

    在20世紀70年代香港樓市復蘇時，李嘉誠一下子賺了個盆滿缽滿。

    這樣的例子在李嘉誠幾十年的經營過程中屢見不鮮。

    不為眼前形勢所動，追求長遠利益，是其發現商機的保證，也是他能夠不斷做大的原因。

    從戰略上看，如果一個創業者目光短淺，總想著“撈一把是一把”，他是無法獲得長足發展的。

    缺少長遠發展的科學規劃，缺乏應有的信用和品牌意識，也就不可能維持長久，許多企業“長不大，命不長”的根源也在于此。

    眼光長遠的企業，會給自己制定一個長遠的奮斗目標。

    因為有了長遠的奮斗目標，才不至于失去方向或者半途而廢。

    長遠的目標是企業尋求創新和成長的動力，它能使企業保持開拓進取，并且永不滿足。

    然而，不少企業的目標并不長遠，反而急功近利，什么賺錢搞什么，什么火做什么，今天炒房地產，明天玩股票，總之賭徒的心理很重。

    正確的長遠目標，應當是根據產業和自身的優勢，確定在某一個行業取得怎樣的成就。

    只是以虛空的“賺錢”作為目標，很容易導致企業做出一系列錯誤的短期行為。

    企業目標應當是一種遠景規劃，比如，四川希望集團的目標是成為中國最大的飼料企業，微軟的目標就是讓全世界每一個人、每一個辦公室都能使用微軟軟件。

    放眼全球，任何一個成功的企業都有著長遠的目標。

    美國的通用電氣公司，日本的索尼，德國的奔馳等世界著名企業無不將自己放置在一個宏偉的遠景之中。

    甚至一些中小公司的創始人，也都有獨特的經營理念和戰略規劃。

    可以說，沒有明確的長遠的發展目標，企業就不可能成功。

    當初杉杉集團把總部從寧波遷到上海時，公司的許多人并不理解，但是杉杉總裁鄭永剛說：“我們要的就是上海這個大環境！我們在寧波做這么大，當地政府給了我們很多政策上的扶持，比如稅收減免、土地優惠等等。

    這些扶持，對企業的眼前利益可能有好處，但就長遠發展而言未必是一件好事。

    因為這種“吃小灶”行為，是計劃經濟的思維模式，實際上是在制造不公平的競爭氛圍。

    一個企業想要長遠發展，就必須要遵循市場經濟的規律辦事。

    在上海，我們得不到什么照顧，生產成本也變高了，但是上海卻有一個相對公平的競爭環境，并且在信息、人才、研發和金融服務等方面的優勢，是其他城市比不了的。

    有了這個環境，我們做項目就會更加游刃有余，發展也會越來越好。”

    鄭永剛的長遠決策，使得杉杉集團搬遷之后，從單一品牌發展到現在的13個經營品種，資產規模也從18億元增長到42億元。

    同時，企業的管理水平和經營能力，都得到了大幅度的提高。

    同樣的商機，目光長遠的人能夠看見，鼠目寸光的人卻視而不見，甚至還會將商機拱手送人。

    20世紀80年代末，湖北省醫藥工業研究所成功研制出一種具有當時國際先進水平的新型胃藥，取名為“迪樂”。

    當時，該研究所急需一臺制劑干燥機，但是苦于沒有資金，就對外宣布：誰能提供價值3萬元的干燥機，誰就可以作為“迪樂”的共同研制者，獲得生產權。

    武漢市一家制藥廠，與醫藥研究所是鄰居，他們最先得到這一信息，但是廠里決策層在“花3萬元是否劃算”的問題上意見不統一，最后這件事也就不了了之。

    幾年后，廣東“麗珠”制藥廠得知了這個信息，他們通過分析“迪樂”的藥理性能，結合自己廠的生產設施和技術條件，判斷到該藥品具有巨大的市場前景，于是廠領導決心抓住人家放棄的商機，親自趕到武漢，以40萬元的高價獲得了這種藥的生產技術和新藥證明書，并將原來藥名“迪樂”改為“麗珠得樂”，迅速加以投產。

    在第二年，“麗珠得樂”的產值便達到了12億元。

    同樣，新加坡豐隆集團主席郭芳楓，也是一位著名的戰略高手。

    1945年，第二次世界大戰剛剛結束，郭芳楓預見到戰后人們會重建家園，建設物資必將奇缺，就立即投入資金，收購戰爭剩余物資，比如五金、建材等等。

    后來的情況如他所料，五金建材供不應求，價格持續上漲，通過戰爭物資的交易，郭芳楓獲得了巨大財富。
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