第(1/3)頁 我們要承認這樣一個大前提，即無論誰都是有其弱點的，而且有其特有的弱點。領導的藝術，就是制服這些弱點的技術。牛，必須穿著鼻子；馬，必須勒著口頭。你如果能把握住他人的弱點，則一切自能稱心如意，同時還必須明了自己的弱點。你可以利用對方特有的弱點來控制他，他也會利用你特有的弱點來控制你。人類是互相利用的，只看你技術的高下如何，而決定你成敗得失之果。 人的干勁和潛能是無限的，只要環境條件適宜，屬下的才能自然生根發芽、開花結果，取得更大的成績，促進自身改變，變成更加理想的人才。要使管理工作進入“自動化”快車道，只有一個辦法——“領”與“導”，這將完全取決于領導如何將屬下渴望成功的動機誘導出來。 ▲具備良好的人際親和力，塑造心與心的平等 親和力是一種愛的情感，是心與心的平等和互惠。具備良好的人際親和力易于消減上司與員工之間的隔膜。 平等是一條人格原則，講話的雙方，誰也不宜凌駕于對方之上，如果有誰想凌駕于對方之上，誰就會自食其果。具有高尚素養的人，他們是非常明白這種簡單的道理的。在他們日常的交談中，從來不以主宰的面目出現，從來不講究你高我低、你少我多，而總是采取平等的原則、謙和的態度、商量的口吻，時時處處，片言只語，總有一種平等的氣氛。 某廠面向社會招聘廠長。在招聘會上三位投標人講述自己的治廠方案，代表們互相提問。投標人當場答辯。其中一個女干部一舉中標，榮任廠長。且看她是如何施展親和力的： 問：“你是個外行，靠什么治廠，怎樣調動起大家的積極性？” 答：“論管理企業我并不認為自己是外行，何況我們廠還有那么多懂管理的干部和技術高明的老工人，有許多朝氣蓬勃、勇于上進的年輕人。我上任后，把老師傅請回來，把年輕人的工作、學習和生活安排好，讓每個人都干得有勁，玩得舒暢，把工廠當成自己的家。” 問：“咱們廠不景氣，去年一年沒發獎金，我要求調走，你上任后能放我走嗎？” 答：“你要求調走，是因為工廠辦得不好，如果把工廠辦好了，我相信你就不走了。如果你選我當廠長，我先請你留下看半年有無起色再說。” 話音剛落，立即在全場爆發了掌聲。 問：“現在正議論機構和人員精簡，你來了以后要減多少人？” 答：“調整干部結構是大勢所趨，現在科室的干部顯得人多，原因是事情少，如果事情多了，人手就不夠了。我來以后，第一目的不是減人，而是擴大業務、發展事業……” 問：“我是一名女工，現在懷孕7個多月了，還讓我在車間里站著干活，你說這合理嗎？” 答：“我也是女人，也懷孕生過孩子，知道哪個合理，哪個不合理，合理的要堅持，不合理的一定改正。” 女工們立即活躍了起來。有的激動地說：“我們大多是女工，真需要一位體貼、關心我們疾苦的廠長啊！” 無論是誰都有必要具備良好的人際親和力。不管是銷售人員，行政管理人員，還是科研工作者，良好的人際溝通能力都通向事業成功的橋梁。一個具備良好的人際親和力的人在工作會有很好的人緣，也容易得到同事的支持和鼓勵。 領導怎樣才能具備良好的人際親和力呢？ 1．做到深刻認識自我 人貴有自知之明。一個人只有深入地了解自我，才能了解他人的基礎。因此，深刻認識自己是真正地具備良好的人際親和力的基石。 在成長過程中，每個人都會有一些創傷和問題，可能是經常感到自卑，或者自傲，或者以自我為中心，或者曾經遭受過各種各樣心靈上的創傷。這些問題的存在，或多或少都會影響到成年之后的良好的人際親和力。 2．不斷地進行人際交流實踐 在深入了解自己的基礎之上，經常進行人際交流的實踐是加強人際親和力的重要過程。在不斷的人際交流的實踐中，以別人作為一面鏡子，可以折射出自己的某一面，從別人的身上，可以看到自己心靈中自己看不到的側面。在與他人的交流和實踐中，又可以不斷強化自己的實戰能力，隨時地修正自己。 3．擴大自我意識 每個人成長的環境都不一樣，其所生長的家庭環境和社會環境會給其自我意識打下一個比較深的烙印，從而影響其對人與事物的看法。這些觀點在和其他人交往時，極易影響到對他人的評價。當他是從自己的世界觀、人生觀和價值觀去評價他人時，就無法深入理解他人的內心深處的感受。 因此，在了解自己的基礎上，在人際交往的實踐中，要不斷地放下自己固有的價值觀，能耐心地傾聽他人內心深處的聲音，這樣才會更容易看到一個個與自己不同的全新的內心世界。當一個人對他人的理解能力增強后，能夠深入地理解他人時，他的人際親和力就會增強。 ▲贊美能激勵員工，能起到事半功倍的效果 領導人能讓員工達到巔峰狀態的重點是“激勵”。領導者懂不懂專業技術這不是重點，懂得如何凝聚適合的人才，如何改善缺點，如何發揮優點，如何激勵別人達到巔峰狀態，這才是領導的重點，利用贊美激勵員工的士氣往往會起到事半功倍的效果。 隨時鼓勵并稱贊球員，是韓國足球隊前主教練希丁克激勵團隊的風格。希丁克一般不用直接的批評，而是以直接或間接的鼓勵，來刺激球員興奮起來。 他上任后，給教練組聲明的第一個原則就是“千萬不要責備球員”。意思是說，即使球員做錯了，也要讓球員自己說出來，這樣他們才不會再犯同樣的錯。 選拔球員時，他也不用“那個球員不行”之類的否定話語，相反他會非常積極地尋找每個人的潛能及特長。 希丁克一直說：“我會隨時稱贊球員，絕不會當眾指責他們。指出錯誤、罵一通，也只會在球隊內部。那是我和球員之間的約定，也是我的原則！” 對于球員的失誤，他也絕對不會當面發火，相反會通過耐心的說明使球員領悟。但如果給了一次機會，球員還沒有“聽話照做”，該球員的機會也許就會到此結束。 在言論上，希丁克不管是稱贊某個球員，還是指出某個球員的錯誤，從不指名道姓，而是針對問題，就事論事，而且總是先稱贊后批評，或者先批評緊跟著稱贊，來激勵球員。 比賽結束后，要指出球員的錯誤時，他開頭會說：“只是要分析比賽情況，而不是為了責怪誰，所以請不要緊張！”接著他會讓所有記者退出，然后一條條分析比賽內容。 希丁克不一樣的心胸，為球員們的自信心和斗志奠定了堅實的基礎，大大提高了球隊的士氣。美國籃球界大名鼎鼎的k教練率領杜克大學隊在ncaa叱咤風云多年，他曾這樣說：“球隊的‘士氣’是勝利的第一要素！”希丁克能讓所有球員在所有比賽中感覺自己是球隊中最棒的球員。他隨時在鼓勵球員：“你剛才太棒了！” 在玫琳凱（即瑪麗?凱）化妝品公司中，贊美是最重要的，公司的整個的行銷計劃都以它為基礎。在各種場合中，公司總是不吝惜地給予贊美—— 例會上的贊美：玫琳凱公司每個地區的分公司每周的例會上都會有這周銷售最佳人員的成功經驗的講述和分享，這是一種別樣的贊美。主持人在介紹最佳銷售員時，每一個美容顧問都會毫不吝嗇自己的掌聲。 緞帶的贊美：在玫琳凱公司，一位美容師在第一次賣出100美元產品時，就會獲得一條緞帶，賣出200美元時再得一條，并以此類推。這種僅需要0.4美元的禮物獎賞遠比100美元的禮物盒有效。 別針的贊美：玫琳凱公司每一位美容師都會以佩戴形式各異的別針為榮，這些別針在美國達拉斯設計制造，然后用飛機運到世界各地，用以獎勵在銷售產品時有優異銷售業績的美容師。每個別針都有不同的含義，比如其代表最高獎賞的鑲鉆石大黃蜂別針：大黃蜂身體很笨重，要飛起來相當不容易，它象征玫琳凱的女性在身負家庭的各種負擔的情況下，還能獲得如此優異的成績，是非常不容易的。在每一個不同的階段，當你有了一些進步和改善的時候，玫琳凱都會獎給你各種不同意義的別針，而別針是女性非常喜歡的裝飾品，尤其是象征榮譽的別針。 《喝彩》的贊美：《喝彩》是玫琳凱公司內部發行的雜志，這本雜志的最主要目的就是給予贊美，它的發行量和許多全國性的雜志不相上下。上面刊登每月世界各地最優秀的銷售員、最優秀的培訓員、各種競賽活動及其獲獎情況，詳細介紹優秀的美容師和培訓員，還有這些優秀女性的成功經驗及成長體會。這個雜志每月一期，以不同的國家為單位發行，使玫琳凱美容師在公開贊美中分享經驗。 粉紅色凱迪拉克的贊美：玫琳凱的區級指導員是藍色的套裝，再高一個層級是粉紅色的套裝，當你做到可以穿黑色套裝的時候，玫琳凱公司就會同時獎勵你一部粉紅色的凱迪拉克轎車。世界上粉紅色的凱迪拉克轎車的主人全部是玫琳凱的全國性指導員，開車走在外邊，玫琳凱人都知道這代表玫琳凱的一位資深而優秀的美容師，這樣不僅在公眾場合贊美了玫琳凱的優秀美容師，同時也為玫琳凱公司做了宣傳，粉紅色的凱迪拉克轎車成為玫琳凱公司“到處跑的廣告”。 贊美的力量是不容忽視的，有時甚至比金錢更重要。戰國時，秦欲統一六國、獨霸天下，燕國不甘敗北，此時民間有位俠士，叫荊軻，此人勇力過人，而且相當自負，燕王想讓此人去刺殺秦始皇，但人們心里都清楚，此次行動，不是兇多吉少，而是有去無回。怎么辦呢？ 燕王便利用了荊軻自負的特點，為他廣為宣揚，說此人如何高尚、如何俠義，總之扣了好多的大帽子，最后在民間形成了極佳的口碑，然后再聚眾宴請他，當著百姓的面請求他去刺殺秦王，才有了“荊軻刺秦”的歷史典故。就是這塊“貞節牌坊”，使這位勇士乘著蕭瑟的秋風，長眠于他鄉。 把贊美運用到企業管理中，會起到意想不到的激勵效果。作為領導，首先應該明白自己的員工的心理，其次，學會贊美下屬。做到這些，其實是很不容易的。 林肯說過：“人人都喜歡受人稱贊。”員工當然也不例外。不可否認，有很多領導人員，他們的心態就沒有端正，認為員工是自己的手下，在手下面前耍耍威風，是天經地義的事情，要讓他們來贊美下屬，比登天還難。所以說，學會贊美下屬，是一門藝術。 學會贊美下屬，必須掌握以下幾點： 1．發自肺腑的稱贊 假裝出來的贊美或不切實際的贊美都會起到反作用。 2．贊其長，避其短 人無完人，贊美他，就要贊美他的長處。如果專拿他的短處贊美，就成了諷刺。 3．稱贊要及時 員工做出成績后，想得到第一時間的稱贊，如果因為領導工作很忙，一個星期后想起來了，表揚幾句，效果幾同于不贊美。 ▲推崇走動管理，多到一線看看聽聽走走 有人說：“日頭正午，是最輝煌的時候，也是西下的開始。”巴爾扎克也有一句耐人尋味的名言：一個商人不想到破產，如同一個將軍永遠不準備吃敗仗，只能算“半個商人”，是不成功的商人。怎樣才能成為“一個商人”即成功的商人呢？巴氏名言給出的答案是：要想到破產。 答案近乎荒謬，可它是正確的，充滿辯證智慧。無論過去、現在還是將來，已被或將被成功與失敗的商人、優秀與拙劣的企業反復驗證：只有準備吃敗仗的將軍才是好將軍，只有想過破產的商人才是成功的商人。 把“商人要想到破產”放到現代商業領域來理解，就是，在經營過程中應時刻懷有一種高度的危機感，警惕“企業末日”（破產）的到來。如果從未有過這種警惕，一旦遭遇事關企業未來巨大危機的突然襲擊，必然缺乏應對之策，在無準備之仗中毀掉自己和企業的未來。 現代企業管理者將謹防企業破產的思想，演變成為一種備受中外企業家推崇的企業管理理念——末日管理。其核心內容是“企業最好的時候往往是最不好的開始”，或“企業最好的時候往往是走下坡路的開始”。 在企業界，此種現象屢見不鮮，那些風光一時的企業剛步入輝煌不久，由于沒有做好末日管理，有的陷入困境，有的瀕臨破產甚至破產，于是曇花一現，最終被市場淘汰出局。然而，優秀的企業重視并做好了此項工作，實現了企業的長盛不衰。 末日管理要求企業經營者和所有員工面對市場和競爭，都要充滿危機感，要理解企業有末日、產品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己無法振興的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。 末日管理是面向市場的科學管理。它的理念及其運作方式，是以建立全球性“橫向比較”信息體系為手段，以全員化、立體化、規范化的營銷體系為支柱，以強有力的人才開發機制為手段，追求卓越、追求完美。全員化的營銷體系就是多讓職工參與營銷；立體化就是企業內部在生產、科技、營銷、人事等方面面對市場，發揚團隊精神，參與市場競爭；規范化就是把行之有效的營銷方式制度化。 進行末日管理可以從以下幾個方面著手： （1）成立“末日管理研究所”或“企業發展戰略研究所”，專門研究如何使企業規避一些“短命企業”曾經誤入的漩渦，并針對市場的變化制定科學的應對戰略，牢牢穩住企業的正確航向。 （2）組織專家認真搜集分析國內外一批知名大企業的興衰得失，把企業的每一天都當做末日來管理和研究。 （3）建立全球性“橫向比較”信息體系，比出差距、比出危機。與國際名牌比，從中找出與世界水平的差距，爭創國際名牌；與國內同行比，學習兄弟企業的長處，保持國內領先；以己之短比人之長，避免因一得之功而自矜；與市場需求相比，目光緊緊瞄準服務消費者，把握市場命脈。 （4）為最大限度地避免決策失誤，保持決策行為的民主化、規范化、科學化，并使之落到實處。可以制定決策實施程序和管理操作細則，為企業的“長壽”夯實基礎，積蓄后勁。 企業實行末日管理決非消極地等待、無奈地觀望，而是要發揮主觀能動性，運用智慧，去開拓、去創新，努力消除“末日因素”。 實行此項管理理念的意義就在于：讓企業的全體從業人員時刻懷有一種高度的危機感，自覺地為公司的前途拼搏，主動地為公司做好自己應做的事情，并以靈活的運作機制適應新形勢的變化，不斷增強企業抗風險的能力，永遠地遠離“末日”那一天。 韓國的三星電子公司近年來獲得了巨大的成功，取代日本索尼公司成為全球居于統治地位的消費類電器公司。其首席執行官兼副董事長尹鐘龍認為：“成功是好事，是人們向往和追求的事情，但也會增加自滿和最終失敗的危險。”這位企業末日管理理念的成功實踐者，在每月向員工發表的講話中一再警告說：我們正處于十字路口，要么繼續成為世界領先者，要么成為大失敗者，某個競爭對手——可能是重振旗鼓的索尼公司，也可能是中國某家不出名的新公司，會很快結束三星在行業中短暫的領先地位。事實向世人昭示，有如此睿智的充滿憂患意識的領導者，三星公司就能夠避免走到“末日”成為“大失敗者”。 末日管理的方法是根據人人皆知的現象提煉出來的，即大多數企業組織像大多數人一樣，除非迫不得已，否則不會做出徹底變化的決定。然而，精明的經理不會等到危機爆發才被動地去應戰，而是在危機爆發之前就先動手，他們總是提早看到危機的到來，并以十分令人信服的口氣向員工說明這種危機的潛在，以及一旦危機爆發時后果的可怖，使人人都感到擔心害怕，從而使各位員工奮力為公司拼搏。 百事可樂負責人韋瑟魯普擔心，汽水等飲料會趨于不景氣，競爭會變得更加激烈。那么，如何來激發公司員工的工作積極性，使百事可樂公司的員工們相信，他們需要拆散這部金錢機器，并重新把它建立起來，否則百事可樂公司就有可能會走向衰亡呢？于是，韋瑟魯普制造了一場危機。 第(1/3)頁