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    所謂“領導”，“領”是引領，“導”是導向。簡而言之，“領導”的職能就是要做好領頭人，并且具有導向性。這就要求領導不僅僅在能力上要有所體現，更重要的是要能指揮得動手下的團隊，讓他們“聽話”。要做到這一點，就得懂得，如何把話說到下屬心坎里，讓他們心悅臣服，甘心聽從你的調遣。故而所謂“領導力”，三分看能力，七分還得靠情商！

    領導，拼的就是情商

    哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼曾用兩年時間對全球近500家企業的領導者進行了觀察和分析，他發現，這些成功人士之所以具備超高的工作能力，并非是因為他們擁有超越常人的智商，而是因為他們都擁有高情商。因此，戈爾曼得出結論，認為在導致一個人獲得成功的諸多因素中，智商所起到的作用只占據20％，另外80％都應歸功于情商。

    豐富的知識儲備，過硬的專業技術，這些都能讓你成為一名優秀的員工，但僅僅只有這些，則是無法讓你成為一名合格的領導的。作為領導，比起過硬的工作能力來說，更重要的是優秀的交際能力。你需要掌握的，不僅僅是本職工作上的事情，還得懂得如何更好地與人溝通，而影響溝通能力的最關鍵因素就是情商。

    情商高的人往往都擁有較強的交際能力，擅長與人溝通，并能很好地控制自己的情緒，對他人情緒和心理的變化也有較為敏銳的感知能力。因此，高情商的人往往比低情商的人更具有領導力，因為他們更懂得如何準確地傳達信息，并避免與人發生不必要的爭執和分歧。

    羅蘭和林爽是同期進入公司的員工，兩人雖然被分到了同一部門，但很顯然領導對她們的重視程度是有很大差別的。羅蘭畢業于名牌大學，外形高挑靚麗，自然是公司的重點培養對象。相比羅蘭，林爽則要平凡得多，學歷普通，長相普通，打扮也普普通通，屬于那種丟進人群里就找不著的人。

    或許正是因為不管相貌還是能力都比較出眾，羅蘭始終給人一種高高在上的感覺，就像個驕傲的公主一樣，也正因為如此，所以在公司里，除了喜歡追著羅蘭跑的男性之外，同部門的女性員工們幾乎都不太喜歡羅蘭。當然，羅蘭也不太在乎這些，畢竟工作能力和工作業績擺在那里。

    到年底的時候，因為人事變動的關系，正巧空出了一個副經理的職位，公司決定進行內部競崗。羅蘭信心滿滿地遞交了申請，在她看來，所有員工中，自己無論學歷背景還是業務能力都是最出眾的，誰也不會比自己更有資格得到這個升職機會。

    可令人意外的是，最終被公司選中的人卻是與羅蘭同期進入公司的林爽。羅蘭感到十分詫異，直接去了經理辦公室，要求得到一個解釋。

    看著怒氣沖沖的羅蘭，經理笑著說道：“其實你的業務表現確實是同期員工里最優秀的，你絕對是一名優秀的員工，但羅蘭，你成不了一位合格的領導。其實在這次內部考核過程中，公司除了考察參與競崗的員工的工作能力之外，也一直在私下考察每個員工處理人際關系的情況。林爽雖然學歷比如你，工作能力方面和你比也算是不相上下，更重要的是，公司其實進行過一個秘密的投票，大部分員工都認為她更適合這個職位。而你，是所有參與競崗的員工里得票最低的。”

    羅蘭無疑是優秀的，這一點誰都不能否認。但正如經理所說的，她雖然是一名優秀的員工，卻成不了一個合格的領導。一個合格的領導，未必一定要比所有下屬都更能干，但一定要能讓所有下屬都甘愿臣服，聽從調遣。試想一下，如果你所有的下屬對你都沒有好感，甚至排斥你，那么即便你個人能力再強，也是無法真正領導好一個團隊的。所以說，作為領導，真正拼的是交際、溝通以及處理人際關系問題的能力，而決定這些能力高低的關鍵還在于情商。

    美國人類行為科學研究者湯姆士說過：“說話的能力是成名的捷徑。它能使人顯赫，鶴立雞群。能言善辯的人，往往使人尊敬、受人愛戴、得人擁護。它使一個人的才學充分拓展、熠熠生輝、事半功倍、業績卓著。”而說話的能力正是情商高低最直觀的一種體現，可見，締造成功的關鍵，更多還是在于情商的訓練和提升。

    員工糾紛？高情商領導這樣干……

    只要有人的地方就會存在爭執，無論在什么地方這都是不可避免的。對于領導來說，真正最具挑戰性的問題，通常并非來源于工作，而是管理。人與人之間的矛盾與爭執大多是由利益而起，而身在職場，這種利益沖突自然也就更加尖銳了。

    同一行業的公司會因爭奪市場資源而產生利益沖突；同一公司的部門會因爭奪公司資源而爆發矛盾爭端；就連同一部門的員工之間，也會因各種各樣的利益關系而沖突不斷。要想管理好一間公司、一個團隊，讓公司或團隊中的所有成員都能把力往一塊使，而不是給彼此下絆子，那么作為領導，就必須具備足夠的能力來處理員工之間爆發的爭端問題。只有讓所有人都心服口服，才不會破壞員工之間的團結與合作。

    當然，領導不是法官，不可能連員工之間雞毛蒜皮的口角問題都去管，但如果員工之間的糾紛已經影響到了本職工作，甚至團體的工作進度，那么領導自然也就不得不出面來處理問題了。

    俗話說“清官難斷家務事”，員工之間的很多糾紛同樣也是很難清晰地分出對錯的。有的領導為了圖方便，常常是一頓呵斥，各大五十大板，把矛盾壓下來。但這種做法顯然并不能完全根除問題，員工們或許會因懾于領導的權威而暫時退卻，但很快，不曾徹底熄滅的戰火終究會被再次挑起，甚至愈演愈烈。所以，從長遠的角度來看，為了團隊未來的發展，在處理員工糾紛的問題上，領導最好還是慎重行事。

    面對糾紛，高情商的領導會先深入了解導致糾紛產生的原因，然后再針對這一原因進行說服和管束，力求做到一針見血。人們進入職場，最主要的目的是為了生存，而公司能夠為員工提供的資源畢竟是有限的，想要獲得更多，你就必須去和別人爭搶，很多矛盾與糾紛其實都是在這種爭搶的過程中產生的。

    當然，除了職場的利益糾紛之外，情感問題也是導致糾紛產生的重要原因之一。人原本就是情感動物，有各自的喜惡，可能天生就喜歡親近某一類人，或厭惡某一類人，這些都是非常正常的。在一個團隊里，大家不僅有利益的牽扯，而且朝夕相處，感情方面的聯系自然更加復雜。面對這些復雜的人際關系，想要真正做到抽絲剝繭，公平處事，確實不是件容易的事。通常來說，要想解決這些難題，高情商的領導也有一套自己的方法。

    首先，調查時多方求證。

    領導出面解決員工糾紛，目的是為了找到一個解決辦法，而不是聽員工訴苦。所以，在處理糾紛的過程中，領導一定要做到能服眾，公正對待每一位員工，不能只聽一人之言就妄下論斷。畢竟人在陳述事情的時候，不管有意還是無意，往往都會以更利于自己的角度去敘述，所以領導一定要多方求證，保證處理結果不至于太過偏頗。

    其次，處理時力求公正。

    只要是人都會有情緒，領導也不例外。但我們應該明白，作為一個領導，權威的體現很大程度上正是來自于為人處世的公正。因此，在處理糾紛的時候，領導一定要懂得克制自己的情緒，不能因為與某一方親近而徇私，只有做到公平公正，才能最大程度地維護團隊的和諧與團結。

    第三，調解時靈活多變。

    弄清楚糾紛產生的始末之后，就到了下最終判決的時候。在這種時候，如果雙方糾紛已經對工作造成影響，那么領導就必須按照規章制度對其進行處罰。為了徹底結束這件事情，在宣布處罰之后，領導還必須擔負起調解雙方關系的責任。具體的調解方式有很多，主要還是應該根據員工性格的不同和具體矛盾產生的原因來進行靈活的選擇。

    最后，讓眾人引以為戒。

    領導親自出面解決員工糾紛，為的不僅僅只是結束眼下的一次糾紛，而是要建立正常和諧的工作秩序。所以，在糾紛解決之后，領導應公開重申此事的影響，讓其他人也引以為戒，盡可能保證公司內部不要再出現類似的情況。

    沒人喜歡命令式的語言

    真正高明的領導講究以德服人，靠自己的能力和公正去震懾下屬，只有那些愚蠢又沒有本事的領導，才會用高高在上、頤指氣使地去壓人。要知道，沒有任何人喜歡被輕視，被高高在上地命令，即便是你的下屬，也不會總喜歡聽到那些命令式的語言。

    據一項調查表明，在現代企業中，有70％的員工選擇離職的原因都與頂頭上司有關。可見，在一個企業中，領導者對員工的影響是非常大的，一個企業或一個團隊是否能夠留住人才，與領導的管理能力有直接的關系。

    老陳自己創辦了一個公司，因為早年積累了不少人脈關系和資源，公司在運營方面一直都比較順利。但不久之后，老陳就發現一個問題，那就是公司的銷售部門辭職率很高，留不住人。

    銷售部是公司的重點部門之一，待遇是全公司所有部門中最優渥的，可為什么卻無法留住員工呢？為了搞清楚這個問題，正好最近老陳一個朋友的兒子小劉要實習，老陳就把小劉安排進了自己的公司，讓他做“臥底”，去打探打探，那些員工究竟不滿意什么，為什么總想著要辭職。

    剛到公司沒幾天，小劉就發現問題所在了。銷售部的經理老李是個工作能力非常強也非常嚴肅認真的人，他有個習慣，那就是每次在吩咐手下員工做事之后，都會態度強硬地要求他們把自己剛才下達的命令復述一遍，確保沒有任何紕漏。

    對于老李的這種習慣，銷售部很多員工都頗有微詞，覺得他態度囂張，不尊重人。當然，這些微詞也只敢在心里想想，誰也沒膽子說出來。

    有一次，老李吩咐小劉去做幾個任務，吩咐完之后又像往常那樣，讓小劉復述一遍。當時小劉稍微晃了一下神，老李吩咐的事情又有點多，復述的時候就漏了幾條。結果，老李一副不耐煩的樣子，沖著小劉毫不留情地罵了一句：“這腦子留著干什么用！”然后扭頭就走了。

    實習期結束后，小劉把自己在銷售部的事情向老陳匯報了一遍，當提及老李的時候，小劉憤憤不平地說道：“那天我真想沖進老李辦公室，把他說的話重復一遍之后再把他罵個狗血臨頭，然后一丟辭職信，瀟灑地和他拜拜……要不是記掛著叔你交給我的任務，我當時真特別想那么干啊！”

    這回老陳算是明白，為什么銷售部的辭職率如此高了。

    客觀來說，老李之所以每次都讓員工復述自己的話，為的是保證工作不出紕漏，雙方的溝通也不存在分歧。但問題是，他那種頤指氣使、高高在上的態度，實在是很難讓人生出好感。尤其當他命令下屬復述他下達的命令時，很可能會讓對方誤會，以為他是故意在侮辱自己的記憶力和理解力。

    人都是有自尊的，沒有誰會喜歡被別人當成工具一樣隨意指揮、隨意命令。作為領導，你之所以下達任務給你的下屬，為的是讓他漂亮地完成任務，既然如此，那么何不在下達任務的時候用一種更能令對方愉悅的方式呢？

    相比命令式的語言來說，以平等和信任的姿態傳達出來的命令顯然從心理上來說更能讓人接受，而且還能增強員工的責任感。領導以命令式的語言發布指令，便會讓員工覺得，他所要做的事情都是為了老板而去做的；相反，如果領導是以平等和信任的方式傳達指令，那么顯然更有助于讓員工意識到，自己將要做的事情是與自己的利益息息相關的，而不是為了下達命令的領導去做的。

    批評的學問和技巧

    無論多么優秀的員工，都不能保證自己在工作上從不犯錯，因此作為領導，批評下屬自然也是管理的重要手段之一。

    被奉為“經營之神”的松下幸之助是日本松下電器的創始人，他的管理理念一直備受推崇，全世界各大企業都爭相學習和模仿。

    有一次，松下幸之助的一名員工犯了錯，他把這位員工叫來以后誠懇地對他說道：“關于你這一次的事情，我打算提出書面的批評。當然了，如果你本人對此毫不在乎，那么我們隨時可以到此為止。如果說你對我的批評感到不滿，認為我這樣做不公道，那么我同樣可以收回我的決定。但如果你認為我說的有道理，并且愿意誠懇地接受我的批評，那么，盡管這一次你要為你的錯誤付出一些代價，但我認為這是完全值得的。你將會在這一次的錯誤中吸取經驗和教訓，這有助于你成長為一名更加優秀的員工。所以，現在請思考一下，然后告訴我你的決定。”

    聽了松下幸之助開誠布公的話，員工點點頭，告訴松下幸之助，他從心底里接受他的批評。松下幸之助微笑著說道：“你十分幸運。如果有人能在我的職業生涯中，這樣開誠布公地對我提出批評，我會非常感謝他。不過遺憾的是，即便我真的做錯了事情，你們也不會當面對我提出批評，而是選擇在私底下議論。這樣的結果會導致我不停地在同樣的錯誤中糾纏。一個人職位越高，地位越高，他接受批評的機會就會越少。而你，因為有我和其他管理者的監督和批評，可見你是多么幸運啊。這種機會對于我來說則是求之而不得的。”

    老板批評犯錯的員工，這本是一件再正常不過的事情，松下幸之助完全可以不理會員工，自己做出裁決。但他并沒有這樣做，而是把選擇權交給了員工，開誠布公地把自己的想法告訴他，并由員工自己來選擇是否接受書面批評。松下幸之助的這種做法給予了員工極大的尊重和信任，讓員工心悅誠服地接受了他的批評。不得不說，“經營之神”果然名不虛傳，其情商之高實在令人嘆服。

    金無足赤，人無完人。這個世界上本就不存在完美，無論多么優秀的人，終究都會有犯錯誤的時候。而作為領導，我們批評員工，最終的目的是為了幫助員工發現錯誤，并改正錯誤，避免在下一次遇到同樣的場景時繼續犯錯。

    有的領導對這個問題卻總是拎不清，總覺得自己是領導，比員工高一等，所以理所當然可以隨意批評教育對方。抱持這樣的觀念是非常危險的，要知道，人都有自尊心，誰也不會喜歡被人隨意地輕視和辱罵。作為領導，在批評員工時如果拿捏不好這個分寸，那么不僅無法幫助員工取得進步，反而可能讓彼此產生隔閡。甚至于影響到整個團隊或部門的工作效率和工作成果。
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