發展個人理財業務的分析
總行提出戰略轉型將集中在三個方面展開，一是向零售銀行轉型的戰略，二是較大幅度提高中間業務收入的占比，三是努力實現綜合經營。個人理財既是主要的個金業務之一，也是非利息收入的重要來源，在戰略轉型中處于非常重要和特殊的地位。因此，本文通過對個人理財業務的分析，探討如何發展個人理財、推進業務轉型的一些措施和建議。
一、為什么要大力發展個人理財業務
(一)正確認識個人理財業務
目前對個人理財的理解還存在一些偏差，認為個人理財就是投資、就是資產增值的片面認識。其實，理財的含義廣泛得多，《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》規定“個人理財業務是指商業銀行為個人客戶提供的財務分析、投資顧問等專業化服務，以及商業銀行以特定目標客戶或客戶群為對象，推介銷售投資產品、理財計劃，并代理客戶進行投資操作或資產管理的業務活動。”正確認識個人理財，可以從兩個方面來理解：從個人和家庭的角度講，理財就是追求人生各個階段長期的財務平衡和每要一個階段短期的財務平衡，理財的目的是“梳理財富，增值生活”，而不是簡單的追求投資收益。從銀行的角度講，就是用服務去滿足客戶的需求，幫助客戶實現長期的生活目標和財務目標，在為客戶財富保值增值的同時，從中獲得回報。可以說，理財就是服務，是對客戶個人和家庭的綜合金融服務。
(二)發展個人理財重要性、緊迫性
1、內在動力:增加利潤、降低風險。隨著股票、債券等直接融資的發展，利率市場化、競爭導致傳統存貸業務利差的減小，銀行必須尋找新的利潤來源，而個人理財業務正是商業銀行重要的利潤增長點。
從現實情況看，我行2005年凈利差下降3個基點至2.58%，2006年1季度再下降14個基點至2.44%，凈邊際利率下降13個基點至2.51%，利息收入的貢獻度趨于降低，中間業務收入對盈利的貢獻越來越重要。
從國際經驗來看，理財業務盈利能力比較高。美國銀行業個人理財的年平均利潤率高達35%，高于貸款類業務的盈利能力。
理財業務有助于改善收入結構，降低經營風險。從國際主流商業銀行收入構成看，中間業務收入占比已普遍達到40%甚至60%以上，理財已經成為個人金融和中間業務收入的主要業務，而目前國內銀行中間業務收入占比一般在10%以內，發展空間十分廣闊。
2、監管壓力：節約資本占用。按照巴賽爾協議，監管部門對商業銀行的資本充足率的監管約束更加嚴格，靠資產擴張增加利潤的做法遇到資本約束挑戰，迫使銀行尋求低資本要求和無資本占用的消費貸款和收費業務，這也要求銀行發展理財業務。
3、現實依據:客戶有需求。隨著我國經濟持續發展，中產階層和富裕階層的不斷擴大，個人理財的需求快速增加。根據麥肯錫的調查，在過去的六年中，中國個人理財市場每年的業務增長率達到18%，預計2006年將達到570億美元，今后每年將以10%-20%的.速度增長。如此龐大的市場，對銀行意味著巨大的業務機會和豐厚的利潤，要求銀行快速發展理財業務。否則就會流失大批中高端客戶，喪失廣大的業務市場。
(三)現狀和問題。我行理財業務基礎差，發展水平較低，與同業的差距較大。
主要表現在：
1、在經營理念、內部運作、團隊管理、人員素質、渠道建設、技術手段、管理工具方面都有待提高。
2、客戶關系管理能力不高，高端客戶理財服務品牌剛剛推出，尚未形成品牌效應。
3、我行目前能夠為中高端客戶提供的產品和服務有限，難以真正滿足客戶個性化、差異化的需求。
二、思路和措施
個人理財是商業銀行角逐零售業務的焦點和核心，是維系和拓展優質客戶的有效手段，是增強競爭能力、提高零售業務整體貢獻水平的重要途徑，我們要從推進戰略轉型，增強核心競爭力的高度，把理財業務作為全行整個發展戰略的一個重要部分。全行要進一步轉變觀念，在發展戰略、資源配置、考核激勵、人才建設等各個方面加強重視，從客戶、隊伍、產品、渠道、系統等5個方面建設我行客戶服務體系，突出服務特色發展理財業務。
(一)實施客戶細分，改善客戶結構
銀行的收入、成本、風險是由客戶的質量、結構和價值所決定的，銀行之間的業務競爭直接表現為對客戶的爭奪。我們要遵循以客戶為中心的理念，通過客戶細分，進行品牌、產品和服務創新，以品牌吸引客戶，以產品和服務留住客戶，提升客戶貢獻。
1、以提高利潤為目標細分客戶，實行差異化管理。客戶細分的目的是針對不同類型客戶實行差別化管理：提供相應的產品、服務、銷售渠道和定價。要根據客戶現有價值和潛在價值的大小，對核心客戶即沃德客戶重點服務，積極培育潛力客戶，主動挖掘大眾客戶的潛在價值。我行客戶分類和服務品牌建設需要在四個方面繼續加強：
一是以推出“沃德財富”新品牌為契機，加強市場推廣，提高我行個人理財業務的品牌認知度，形成良好的品牌效應。
二是對中低端客戶進一步細分。對在我行人民幣資產5萬或10萬元以上的客戶，推出相應的品牌、產品和服務;對現有的中低端客戶進行分析，發現有潛在價值的客戶，發展為我行的高端客戶。
三是要重視私人銀行業務。根據美林銀行和凱捷資訊公司聯合發布的《2004全球財富報告》，中國內地資產凈值在100萬美元以上(自住房產不包括在內)的富豪總數已達23.6萬人，市場巨大、利潤豐厚。
四是改進客戶細分方法。目前我行主要采取了業務指標這一要素作為客戶分類的標準，將客戶區分為高端客戶和大眾客戶，分別對應“沃德財富”服務品牌和“交銀理財”服務品牌。今后應逐步加入客戶行為模式和生命周期分析，根據客戶的價值觀、生活態度、風險取向、產品需求等細分客戶，不斷改進品牌戰略。
2、建立完整的客戶數據資料庫，加強客戶關系管理。經過總行和分行努力工作，CAS、WMS系統已投入應用，各行要高度重視、加強利用;并要結合新系統的推廣不斷加以完善，建立更加全面的客戶數據資料庫，形成對客戶資料收集、整理、利用的完整體系和工具，通過對客戶及交易數據的分析，實現對客戶需求的準確分類和快捷服務，一旦客戶走進銀行或進入銀行信息系統，就能馬上知道是什么樣的客戶，對高、中、低端客戶分別進行引導，主動提供營銷服務。
3、以服務引領理財，用體驗留住客戶。由于激烈的競爭，一個客戶往往持有多家銀行的賬號和產品，如何讓客戶選擇我行?需要更加關注客戶體驗，實施品牌服務來提升客戶滿意度。
“沃德財富”客戶作為我行高端客戶，除提供各種優先、優惠、優質服務外，更重要的是為其提供量體裁衣式的個性化理財服務、增值服務和情感附加服務，通過財務咨詢、規劃引導客戶的理財行為，滿足其潛在的理財需求，不斷挖掘客戶價值，與客戶建立穩定、持續的合作伙伴關系。
對大眾客戶，應在分類的基礎上，深入分析具有共性的投資理財需求，開發出一系列建立在現有技術基礎之上、具有細分目標客戶群的理財產品和服務品牌，并以自助式、標準化的產品和定價組合來降低成本，以方便快捷的服務提升客戶滿意度。
(二)加強隊伍建設，強化市場推廣和產品銷售
客戶經理和理財師是理財業務的支柱，在理財策劃及營銷服務中，不斷將新客戶變成老客戶，老客戶變忠誠客戶，低端客戶變高端客戶的營銷過程，能使銀行獲得穩定長久的業務和收益。對客戶的了解越深入，發現客戶的真正需求，才能向其推薦最合適的理財產品;客戶經理和理財師提供的服務越專業，越能獲得客戶的信任，客戶關系越牢靠，銀行獲利越多。理財業務需要熟悉銀行、保險、證券、房地產、外匯、稅務、國內外經濟形勢等專業知識的專家團隊，而我行理財人才欠缺，加強理財隊伍建設很急迫。
1、通過結構調整充實理財人員數量。優化勞動組合、在部門之間調整充實理財人員;利用電子渠道節約人員;整合網點節約人員充實理財隊伍。
2、引進高端人才，培養專業人才，提高員工素質。加強對專業人才的選拔和培養，采取集中培訓、崗位鍛煉、考試提高等方式，通過總行牽頭組織各級培訓，各行加強員工相關業務的學習和考核，鼓勵員工參加理財師(AFP、CFP)考試并給予費用報銷和獎勵等措施，盡快培養出一大批不同層級的理財經理隊伍。
3、實現理財客戶經理分級管理，針對不同的網點和不同的客戶配備不同級別的理財客戶經理。
(三)加強產品管理，提高創新能力
總體來講，國內銀行理財還處于起步階段，雖然目前受到分業經營的法律限制，但監管部門對產品創新傾向于采取務實和寬容的態度，產品創新空間巨大。我們要整合全行資源，在平衡風險、成本和收益的前提下，不斷開發滿足客戶需要的理財產品，增強市場競爭力。
提高產品創新能力，要建立一套系統的客戶需求調查分析方法;建立產品開發工具和模型，以便對新產品進行設計、估算風險、定價和加工處理;努力實現綜合經營以拓寬創新范圍;以制度和IT系統保障將創新產品快速投放市場等等。
產品創新的途徑和方法多種多樣，如通過存款各要素、品種組合創新;將存款帳戶與基金結合創新;設計與貨幣市場、資本市場、期貨市場、外匯市場連接的產品創新;與保險、證券等機構加強戰略合作共同創新等。
(四)優化渠道建設，以渠道支撐理財
應以人工網點作為向中高端客戶提供一站式全方位服務的主渠道，并以虛擬化、網絡化、智能化的電子渠道提升整體服務功能，大力推廣自助理財。
1、人工網點建設：以目標客戶和業績回報為依據，優化網點布局和定位。一是OTO網點專為“沃德財富”客戶提供一對一的差別化、專享服務，這類網點位置、環境、服務、人員要求高，開設成本和運營成本高，只在能夠滿足相應回報的地點設置。二類是綜合性網點，建成包括沃德財富服務區在內的金融超市，通過柜員、電話銀行、網上銀行、手機銀行、存取款機、自助查詢設備等，構成豐富的與客戶多層面接觸的服務網絡，讓客戶能方便地選擇各種產品和服務，增加交叉銷售機會。三是特色網點：如以個貸業務為主或以外幣業務為主的網點。
此外要重視發揮員工作用。除網點硬件設施外，加強網點員工服務意識、服務技巧和專業知識的培訓，提高一線員工的服務水平和推介、銷售產品的能力，對發展個人理財、增強零售業務盈利性也十分重要。
2、建設電子渠道服務網絡，大力宣傳推廣電話理財、網上理財、自助理財。
第一，可以實現理財產品的自助銷售。以現代通訊技術和電子平臺提供的服務，對價值較高的中青年客戶和中高端客戶有較強的吸引力。
第二，成本較低。匯豐銀行估計一次面對面的柜臺服務成本為30港元，而通過網上銀行、自助設備等電子渠道完成則僅為0.5港元;根據鄭州分行測算，柜面人工服務單筆成本約為3.3元，而自助渠道僅為每筆0.4元-1.6元。
第三，可以節省人工服務資源，使網點有更多的資源投入對高端客戶的理財服務。
目前應在兩個方面進一步發揮好電子渠道的作用：一是通過二期大集中加強中間業務平臺建設，優化網上交易、自助設備、電話銀行、手機銀行等功能，大力宣傳推廣電話理財、網上理財，利用自動化、批量式處理業務，既節省成本，又方便客戶。二是提高電子渠道利用率，分流交易性業務和低端客戶。在對小額賬戶實行收費的基礎上，進一步引導和鼓勵客戶使用電子渠道，對使用電子化方式完成交易的客戶采取一些獎勵措施或給予費率優化，如網上交易、自助設備、電話銀行交易(基金、保險、交費、轉帳、充值、查詢等)手續費比通過手工操作的交易費率大幅度降低。
3、加強集中管理，優化人員組合。整合、優化業務流程，集中業務處理，減少營業網點的日常業務操作負擔，使網點有更多的人力來充實客戶經理隊伍，加強市場營銷和對客戶的服務，更好地拓展理財業務。
(五)加強保障、支持、服務系統建設
1、以客戶服務為中心調整全行個金條線組織架構，理順總、分、支三級管理體系，加強集中統一管理。在支行網點組建客戶經理隊伍，強化銷售和服務;在分行要完善理財管理、個貸中心、設備管理、支持保障等功能;在總行要匯集各方人才，整合資源，加強規劃、產品、渠道、品牌、系統建設等工作。
2、優化IT系統，提供技術保障。一是增強系統的自動化和整合性，為簡化流程、縮短時間、提供綜合性服務提供支持。二是在業務處理集中化基礎上，構建我行面向客戶服務的IT架構，以便新業務新產品能夠及時部署，從而快速占領市場。三是建立財務策劃模型和軟件，對客戶進行科學的理財分析和財務策劃，提供客觀的理財建議。
3、考核激勵。一是加強對理財產品開發、客戶、收入等業績的考核力度。二是以管理會計系統支持，準確核算產品、部門、客戶的收入、成本、盈利等指標。三是通過考核加強個金條線與其他條線的協調配合。
4、重視個人理財的風險管理。一是要根據不同客戶的風險喜好和承受能力，經過科學分析，提供適當的理財規劃建議，幫助客戶防范投資風險。二是理財服務的信息披露要充分、規范，當前尤其要注意理財產品的風險提示，如：利率風險、預期收益率風險、流動性風險等。
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