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最常用的績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)

時(shí)間:2023-03-05 17:58:00 績效管理 我要投稿
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最常用的績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總

  引導(dǎo)語: 績效考核是組織績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié),常見績效考核方法有哪些呢?下面是yjbys小編為你帶來的最常用的績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總。希望對(duì)你有所幫助。

  一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

  相對(duì)評(píng)價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn),將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較,從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià),實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置,所以這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。例如,對(duì)某校統(tǒng)考成績的評(píng)價(jià),通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評(píng)價(jià)的基準(zhǔn),以該校成績在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來判斷。

  優(yōu)點(diǎn):

  適應(yīng)性強(qiáng),應(yīng)用面廣,不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何,都可以進(jìn)行比較,都能評(píng)出個(gè)體在集體中的相對(duì)位置;

  用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測評(píng)基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià),發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異,從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

  有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競爭意識(shí)。

  缺點(diǎn):

  評(píng)選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量,未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差,故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);

  評(píng)價(jià)的結(jié)果所反映的只是評(píng)價(jià)對(duì)象在一定范圍內(nèi)的相對(duì)位置,不一定反映他們的實(shí)際水平;

  易忽視教育目標(biāo)的完成情況;

  易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭,從而挫傷一部分人的積極性。

  具體方式:

  (1)序列比較法

  序列比較法是對(duì)按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最后,將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小,績效考核成績越好。

  (2)相對(duì)比較法

  相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,相對(duì)較好的員工記“1”,相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個(gè)人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。

  (3)強(qiáng)制比例法

  強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

  二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

  絕對(duì)評(píng)價(jià)法是在評(píng)價(jià)對(duì)象的集合之外確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),評(píng)價(jià)時(shí)把評(píng)價(jià)對(duì)象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定評(píng)價(jià)對(duì)象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對(duì)位置的評(píng)價(jià)。例如,教學(xué)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),一般是教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)大綱,以及由此確立的具體評(píng)定指標(biāo)。

  優(yōu)點(diǎn):其標(biāo)準(zhǔn)比較客觀,如果評(píng)價(jià)是準(zhǔn)確的,那么評(píng)價(jià)之后,每個(gè)被評(píng)價(jià)者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距,有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn),克服缺點(diǎn)。同時(shí),運(yùn)用絕對(duì)評(píng)價(jià)法,可直接鑒別各教育目標(biāo)完成情況,明確今后工作的重點(diǎn)。

  缺點(diǎn):其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀,在制定和掌握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),容易受到評(píng)價(jià)者的教育價(jià)值取向和經(jīng)驗(yàn)的影響。評(píng)價(jià)對(duì)象由于欠缺橫向的比較,易產(chǎn)生自我滿足,不利于形成競爭氣氛。絕對(duì)評(píng)價(jià)在執(zhí)行時(shí),具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同,也不易把握,或受人為因素的影響,在實(shí)際運(yùn)用時(shí),則常常與其他評(píng)價(jià)法一起綜合使用。

  具體方式:

  (1)目標(biāo)管理法

  目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo),最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí),考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

  (2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

  關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),通過對(duì)員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

  (3)等級(jí)評(píng)估法

  等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊,在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng),如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn),對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績便為該員工的考核成績。

  (4)平衡記分卡

  平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià),并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測評(píng),從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  三、描述法

  描述法可以通過對(duì)本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對(duì)將來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。但是,這種方法對(duì)于長期的預(yù)測有一定的困難,因?yàn)闀r(shí)間跨度越長,對(duì)環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。

  描述法的第一階段是認(rèn)真選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。第一步應(yīng)采用評(píng)分法,將工作分為5~6個(gè)基本因素,再將這些因素一一分解為子因素,如下表:

  為了便于評(píng)價(jià)每個(gè)崗位,這種方法把這些因素分為四個(gè)等級(jí)(一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的)。評(píng)定小組對(duì)全部標(biāo)準(zhǔn)工作按這四個(gè)等級(jí)打分,也就相當(dāng)于對(duì)每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級(jí)。通過這個(gè)過程,因素和等級(jí)的定義逐漸被確定下來。然后,再對(duì)測評(píng)因素給予權(quán)重。這種工作第一次是用成對(duì)比較法排列崗位完成的。從某種意義上講,這種方法是對(duì)使用配比比較法來決定權(quán)數(shù)的評(píng)分法的簡化。

  特點(diǎn):描述法的主要特點(diǎn)是用簡單的因素來評(píng)分,并且強(qiáng)調(diào)職工代表充分參與每個(gè)階段的重要性,極大的調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性和參與意識(shí)。

  具體方式:

  (1)全視角考核法

  全視角考核法(360°考核法),即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià),綜合不同評(píng)價(jià)者的意見,則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

  (2)重要事件法

  重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件,對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成考核結(jié)果。

  績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下,通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理,及時(shí)、準(zhǔn)確地考核,協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

  四、目標(biāo)績效考核法

  目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程,相應(yīng)的,績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此,作為部門和職位的KPI考核,也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績效考核負(fù)責(zé),不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo),也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

  考核指標(biāo)的SMART原則

  S:(Specific) ——明確的、具體的,指標(biāo)要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

  M:(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化,比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性,將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊,一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo),是不能隨意考核的,一考核就容易出現(xiàn)誤差;

  A:(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的,目標(biāo)、考核指標(biāo),都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

  R:(Relevant) ——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的,而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

  T:(Time bound)——有時(shí)限性的,目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性,要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成,時(shí)間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。

  常見的指標(biāo)

  銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

  采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)

  管理成本(運(yùn)營成本節(jié)約率)

  營銷成本(費(fèi)銷比)

  人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)

  稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)

  商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)

  生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

  組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估)

  業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

  財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

  績效考核方法的特征

  縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等),可以歸為以下八大共同特征:

  (1)緊密擁抱型:績效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中,很難拆分;

  (2)關(guān)系專一型:一個(gè)指標(biāo)一份錢,多個(gè)指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式;

  (3)輕計(jì)劃重考核型:指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過大甚至“拍腦袋”,考核時(shí)造勢、加壓轟轟烈烈;

  (4)強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型:考核方案主要針對(duì)銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門,職能部門往往形式化;

  (5)指標(biāo)業(yè)務(wù)化型:指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類,管理指標(biāo)由于量化困難而較少;

  (6)指標(biāo)量化悖論型:為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化,但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

  (7)重算帳輕分析型:很多績效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金,而對(duì)于出現(xiàn)的問題缺乏分析;

  (8)激勵(lì)缺乏多元化型:考核結(jié)果應(yīng)用單一,培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵(lì)與考核關(guān)系不大;

  其中,輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵(lì)缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

  績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù),是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心,所以,在工作當(dāng)中,績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

  績效考核的計(jì)分方法

  常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種:層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

  1、層差法

  層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次,實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi),該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

  例如:人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。

  如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日,期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%,即15分,假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種:

  A、25日以內(nèi)完成,得15分;

  B、25~30日之間完成,得10分;

  C、30日以后完成,得0分;

  2、減分法

  減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí),就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分,如果沒有異常則得到滿分。

  3、比率法

  比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值),計(jì)算出百分比,然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù),得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。

  計(jì)算公式:A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。(A為實(shí)際完成值,B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值)

  例如:人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)

  如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重,即20分,所得的分?jǐn)?shù)為:招聘計(jì)劃完成率*20

  4、非此即彼法

  非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性,不存在中間狀態(tài)。

  例如:信息部是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。

  假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%,即10分,由于每個(gè)部門的流程不會(huì)很多,人力資源部門也許只有8個(gè)流程,財(cái)務(wù)部門也許只有7個(gè)流程,故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會(huì)很高,所以該指標(biāo)的最低要求為100%,計(jì)算時(shí),只有兩個(gè)結(jié)果,100%完成,沒有完成。

  假如是100%完成,得10分;

  假如沒有100%完成,得0分;

  5、說明法

  說明法:無法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說明法主要是需要對(duì)績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明,并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。

  例如:員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計(jì)分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%,則四項(xiàng)分值分別為:2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對(duì)四項(xiàng)內(nèi)容分別打分,將六位老總對(duì)四項(xiàng)打分之和即為最后得分。

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