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績效管理中的人和事分析

時間:2020-08-01 11:48:31 績效管理 我要投稿

績效管理中的人和事分析

  有觀點這樣定義工作效率:“工作效率就是合適的人做合適的事”。

  這句話值得管理者認真回味。的確,只有這二者恰當匹配的時候,工作才會有好的結果,工作效率才會更高;反之,當你選擇了不合適的人去做一件對他來說不合適的事的時候,你就是選擇了失敗。

  績效管理就是如此。它特別強調管理者的職責分工,比如績效管理的推動責任在高層,而一般企業都把這個責任下放到人力資源部,由人力資源部去推動,這顯然就違反了合適的人做合適的事的原則,顯然,人力資源部一個部門的力量不足以推動績效管理,實踐也表明,這樣操作的企業,在推行績效管理的時候都遭遇了困難和失敗。所以,我們在設計績效管理方案和宣傳績效管理理念的時候,一定要分清楚各級管理者的責任,給各級管理者賦予恰當的工作職責,并使他們能認識和理解自己的職責,知道該做什么,知道該怎么做,讓合適的人做合適的事,大家齊心合力共同推動績效管理向深入開展。

  本文就來談談績效管理中怎么選擇合適的人做合適的事。先來看一段工作場景中的對話。

  A說:“王總,我最近設計了一套新的績效管理方案,想在公司推行一下,您看看!

  B說:“嗯,劉經理,你這套方案整體上感覺不錯,只是這么做是不是太浪費經理們的時間了?他們平時的工作那么忙,哪有時間去做設定績效目標、建立員工業績檔案這些工作?這樣推行下去,他們會不會嫌麻煩?再者說,離公司要求的考核時間只有不到一個月了,這樣做恐怕完不成任務了。我覺得不如就按去年的做法,你把那些考核表再改進一下,直接發給部門經理,部門經理只要在上面填空打分就可以了,越簡單越好,別搞太復雜了。我想,這樣做保證能很快完成。你說呢?”

  A說:“王總,可是,我覺得那樣的考核沒有什么實際效果,考核的內容和員工的工作沒有什么直接的關系,我怕又流于形式了。”

  B說:“劉經理,時間真的很緊張,又是年底,大家都很忙。我看就先這樣吧,這一次就先按去年的方式考核,你的這套方案咱們再討論討論,好不好?”

  A說:“好吧,我去發考核通知,……”

  這是某企業績效管理工作的一個場景,也可以算是企業績效管理工作的一個縮影。

  這個場景一共三個人物,分別是王總、劉經理、部門經理,而這三個人在績效管理中都沒有做好他們應該做的工作。王總作為總經理,擔負的職責是支持和推動績效管理向深入開展,卻在劉經理推出新方案的時候潑了冷水,使績效管理工作再度回到老路上,繼續重復先前那種“難度系數”比較低的工作方式(填表、打分、分等);而劉經理,作為人力資源經理,一定意義上的績效管理專家,卻在做著背離績效管理思想的制表工作,按王總的說法,為不耽誤部門經理的“寶貴時間”,還得把表格設計得盡量簡單,只給部門經理留出打分和簽字的空格;最后一個沒有具體姓名的人物就是直線經理,他們又在做什么呢?不用說你也知道了,對,就是打分、簽字和交還表格,就這么簡單!問一句,這樣做能行嗎?這就是績效管理嗎?顯然不是。如果直線經理只做些填表、打分之類的工作的話,那企業的績效管理就只剩下一個形式的空殼,不會有好的結果。

  下面就來談談績效管理中的人和事,看看人和事如何更好地匹配,才能使企業的績效管理更好地發揮作用。

  1.績效管理中人

  績效管理是整個企業的事情,所以績效管理中的人應該包括企業全體員工,上至總經理下到普通員工,概莫能外。

  通常,我們可以把他們分成四個層次:

  (1)總經理

  (2)人力資源經理

  (3)直線經理

 。4)員工

  當然,每個企業的實際情況都有所不同,有的企業層級更多一些,比如,副總等級,主管等級等,但這并不影響我們分析問題,因為這些等級在這里都可以找到自己的位置。

  2.績效管理中的事

  與績效管理中的人相比,績效管理中的事就相對復雜一些,畢竟績效管理是一個比較系統的工作,牽涉的工作面比較廣泛,不是三言兩語能夠說得清楚的。盡管如此,我們依然可以把他們切成幾塊,像切生日蛋糕那樣,所不同的是,績效管理這塊蛋糕沒有生日蛋糕那么容易吃得到,甚至很難!

  這里,根據績效管理的思想,我們把它分成以下三個階段:

  (1)績效管理的導入。

 。2)制定適合企業現狀的績效管理方案。

 。3)執行績效管理的流程。包括:設定績效目標;績效溝通與輔導;記錄績效,建立員工業績檔案;績效考核與反饋;績效診斷與提高。

  3.績效管理中的人和事

  績效管理中的人界定清楚了,績效管理中的事也概括出來了,下面就來談談如何使這些人和這些事更好地匹配,以使績效管理被正確地執行,更好地發揮作用。

 。1)誰來導入績效管理?

  這項工作的提議因企業而異,有的企業由總經理提,總經理通過各種渠道了解到績效管理是個很好的管理工具,能幫助企業提高管理水平,于是責成人力資源經理研究實施方案;而有的企業則是由人力資源經理提出的,人力資源經理在工作的過程中經常或主動或被動地接觸績效管理,逐漸對其產生了興趣,萌生了實踐的沖動,于是向總經理建議,獲得總經理的首肯之后就開始導入。

  其實,誰提議并不重要,因為無論由誰提議,只要績效管理這項工作被批準在企業實施,導入的責任就最終落在總經理的身上。

  為什么這么說?也許你會說,總經理那么忙?又是忙著抓訂單,又是忙著組織生產,哪有時間親自管這個事?是的,總經理都很忙,但我們必須明確的一點是績效管理并不是給總經理來添亂的,相反,成功操作績效管理,反而能夠最大程度地解放總經理,使他們從繁忙的事務性工作中脫身,不必深入到每個工作的具體細節去進行過細管理。另外,績效管理是一項涉及企業整體的工作,總經理的特殊身份使得他們有責任更多地站出來,對之表示支持,為之搖旗吶喊,以促使這項工作得以順利開展,并不斷向更好的方向發展。

  實踐也表明,總經理參與的越多,績效管理工作開展得就越順利,直線經理執行得就越好。

  所以,總經理應該當仁不讓地擔負績效管理導入的責任,不但要導入,更要在導入之后做更多的督導工作,以保證其在執行過程中不流于形式。

 。2)誰來制定適合企業現狀的績效管理方案?

  自從有了績效管理的概念以來,它就被列為人力資源經理的職位內容之一,而且占據重要位置,被置于核心。

  也就是說,績效管理是人力資源經理的重點工作之一。這里,有一個問題必須要界定清楚,績效管理是人力資源經理工作的核心,但不表明所有的績效管理工作都由人力資源經理來做,比如設定員工的績效目標,建立員工的業績檔案,績效溝通與輔導,包括績效考核,這些具體的工作并不是人力資源經理的工作范圍內。

  對人力資源經理來說,他們的角色更多地被定位在技術方面,比如理念的宣傳,方案的制定,工具表格的提供,操作過程中有關問題的咨詢支持等,這些技術性比較強的工作一般由人力資源經理擔當。

  所以,作為績效管理技術方面的專家,人力資源經理承擔企業績效管理方案的制定的責任,在方案制定的過程中,他們還應該恰當地將績效管理的理念、技巧和方案傳達給直線經理和員工,使他們認識和了解績效管理,幫助他們掌握更多的技巧和方法,提高他們的績效管理能力,這樣做將更有利于績效管理方案被理解和執行,并在實施的過程中不斷得到修正和提高。

  另外,方案制定了,并不能保證方案就一定能被正確地理解和執行,畢竟績效管理是個復雜的系統,稍有不慎就可能流于形式。所以,人力資源經理應在方案執行的過程中不斷地深入到每個部門,與直線經理成為績效合作伙伴,與他們保持持續不斷的溝通,了解他們的績效管理工作的進展情況,為他們釋疑解惑,使績效管理成為他們更加高效工作的工具,不斷朝好的方向發展。

  (3)誰來執行績效管理的流程?

  當導入了績效管理并制定了方案之后,接力棒就傳遞到了直線經理的手中,直線經理能不能把接力棒傳遞下去,就看他們能否更好地理解和執行績效管理流程了。

  直線經理是績效管理的中堅,向上對企業的績效管理制度負責,幫助企業提升業績水平,向下對部屬員工的績效發展負責,幫助員工提升績效能力。所以說,直線經理的執行力尤為關鍵。

  那么,直線經理的執行力是否足夠強在哪里體現呢?就是體現他們對績效管理流程的執行力度上。

  一個完善的績效管理系統,有五個大的工作程序,分別是:績效計劃——設定績效目標;績效溝通與輔導;記錄績效,建立員工業績檔案;績效考核與反饋;績效診斷與提高。

  在這五個工作程序當中,直線經理都是和員工一起,作為員工的績效合作伙伴,與員工時刻保持績效溝通,幫助和輔導員工提高績效能力,對員工進行公平公正的考核,把考核結果通過面談的方式反饋給員工,幫助員工正確地認識自己的優點與不足,在幫助員工提高能力的同時也不斷提升自己的.管理水平,和員工共謀發展,共同進步。

  當直線經理完全地履行了績效管理的責任,嚴格地執行了績效管理的程序,企業的績效管理就真正地落到了實處,相信,企業也一定因此獲得更好的發展。

  同時,績效管理程序的另外一個重要角色——員工的作用不可忽視。

  在績效管理程序中,員工不是被動的接受者,而是他們自己績效的主人,擁有并產生績效,他們不但接受經理的指令,更向經理反饋績效信息,與經理一起制定目標,與經理一起溝通績效問題,向經理尋求支持和幫助,在經理的指導下,不斷提高自我績效管理能力。

  所以,績效管理流程不是經理對員工的單向行為,而是由經理和員工共同執行的。

  績效管理說到底就是一個合適的人做合適的事的過程,當企業真正把這二者恰當匹配起來的時候,績效管理的成功就有了可能!

  小結:

  績效管理中,職責的劃分永遠是個值得關注的事情,這與績效管理的前身——績效考核有關,在沒有績效管理之前,績效考核一直都是由人力資源部主持和操作的,考核制度由人力資源部制定,考核表格和考核內容由人力資源部設計,甚至有的企業打分也是由人力資源部進行的,所以,在實施績效管理的時候,很多管理者仍舊認為這是人力資源部的事情,認為原來這個工作一直都是人力資源部在做,怎么現在改由各個部門來做,他們想不通,于是,認為做績效管理就是為了完成人力資源部交辦的工作任務,就是為人力資源部打工,做績效管理是額外增加的工作負擔。

  如果這種觀念得到有效的轉變,那么企業的績效政策不可能得到有效的執行,作為績效管理的中堅力量的直線管理者永遠可能地主動地承擔責任,那樣的話,企業的績效管理就只有一個歸宿——流于形式。所以,企業在實施績效管理之前,必須把職責劃分清楚,讓管理者認識到自己的職責并真正承擔起來,把績效管理的接力棒傳遞下去,使績效管理流程得到有效的運轉。

  績效管理是企業的一把手工程,作為一把手的企業老總應在其中承擔相應的職責,這個職責就是兩個詞——支持和推動,我們并不要求企業老總在績效管理的每個環節都全程參與,畢竟,老總還有更多更重要的事情要處理,不可能把全部的時間和精力都花在績效管理上,但我們也不能允許企業老總置身事外,只是聽聽匯報,做做指示。我們要求企業老總要擔負起支持和推動的職責,就是說在實施之前,要做動員講話,在實施過程中,要主持專題會,推動績效管理向深入開展,在后期,要主持總結會,對前期的實施效果進行總結,以使績效管理體系在下一個周期運行得更好。我想,只要老總在這三個時間能夠抽出時間,績效管理工作就能得到推動,就能在推動的過程中不斷地改善,就能為企業的戰略落實發揮作用!

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