企業(yè)化解績(jī)效考核不公正的問題的方法
績(jī)效考核是一把雙刃劍,失去公平性,即會(huì)挫傷員工積極性,不利于鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地、保質(zhì)超量地做好工作,嚴(yán)重時(shí)誤導(dǎo)企業(yè)用人決策,產(chǎn)生逆向分配;相對(duì)的,績(jī)效考核確保公平性則能激勵(lì)員工,消除抵觸情緒,提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平,有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策,降低人力成本,提高生產(chǎn)率。但是績(jī)效考核運(yùn)作時(shí)常以目標(biāo)為導(dǎo)向,實(shí)施到個(gè)人身上時(shí),地域等客觀條件的差異會(huì)對(duì)其績(jī)效考核結(jié)果造成很大的影響,這就使績(jī)效考核存在不公平性,那么我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的不公平性?本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年經(jīng)驗(yàn)教您如何化解績(jī)效考核不公平的問題。
績(jī)效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來,但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個(gè)管理體系,績(jī)效管理除了績(jī)效考核外,還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋和績(jī)效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內(nèi)容,要使績(jī)效考核切實(shí)發(fā)揮效用,須依賴于整個(gè)績(jī)效管理體系的良好運(yùn)作。在這個(gè)管理體系中,最核心的就是績(jī)效考核,即如何準(zhǔn)確、有效地獲取員工的考核結(jié)果。根據(jù)多年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn),華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為關(guān)鍵是要解決好績(jī)效考核不公正問題,說起來簡(jiǎn)單,做起來卻很難,華恒智信人力資源顧問公司結(jié)合自己多年的績(jī)效管理咨詢經(jīng)驗(yàn),來談?wù)勗谕黄屏炕诫y題,完善量化考核指標(biāo)方面的感悟。
企業(yè)應(yīng)明確績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是一個(gè)逐步完善的過程。指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對(duì)中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè),由于該階段企業(yè)主要是抓銷售,客觀存在的內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù),因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨(dú)從考核指標(biāo)量化來看,華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為,考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì),尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本,并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善,不必過分要求一步到位。而且無論企業(yè)處于何種階段,都可能會(huì)涉及到定性指標(biāo)的量化問題。針對(duì)這個(gè)問題,華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為有直接和間接兩種解決方式,在企業(yè)實(shí)際操作中,這兩種方式可以聯(lián)合使用。
直接解決辦法是針對(duì)定性指標(biāo)可采用標(biāo)準(zhǔn)描述法,即將定性指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照優(yōu)、良、中、差4個(gè)等級(jí)進(jìn)行描述,界定清楚每一等級(jí)的評(píng)分依據(jù)。等級(jí)不應(yīng)過多,一般以4個(gè)為宜,否則將會(huì)增加標(biāo)準(zhǔn)界定的難度,但也不宜過少,否則達(dá)不到“量化效果”。每等級(jí)可對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)段或固定分?jǐn)?shù)。在描述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí),應(yīng)盡可能描述得具體、準(zhǔn)確一些,并隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步完善這些標(biāo)準(zhǔn),讓定性指標(biāo)逐步得以“量化”。
間接解決辦法適用于定性指標(biāo)無法得以較好的“量化”,則可通過增加績(jī)效管理手段來彌指標(biāo)量化的不足。這些手段主要有:要求考核者針對(duì)評(píng)分結(jié)果寫明理由,尤其是評(píng)估為“優(yōu)秀”的指標(biāo),或者要求考核者與被考核者進(jìn)行績(jī)效考核溝通,并填寫績(jī)效溝通記錄表,以監(jiān)督績(jī)效考核的公平性;也可以加大績(jī)效考核申訴的管理力度,鼓勵(lì)員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認(rèn)真對(duì)待考核評(píng)分,尤其是對(duì)定性指標(biāo)的評(píng)估。
在現(xiàn)實(shí)中,為避免考核結(jié)果“趨高”或“趨中”的現(xiàn)象,很多企業(yè)采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種:
·強(qiáng)制分布法。該種方法有很多,包括比例強(qiáng)制分布,如正態(tài)分布;數(shù)量強(qiáng)制分布,即規(guī)定每一考核等級(jí)的.人數(shù)限制:或者二者聯(lián)合使用。
強(qiáng)制將評(píng)分結(jié)果拉開差距。即對(duì)同指標(biāo)或不同被考核者,要求打分結(jié)果必須拉開定分?jǐn)?shù),避免分?jǐn)?shù)集中度過高,或基本無差異。
·固定評(píng)分法。即對(duì)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)優(yōu)、良、中、差等若干級(jí)別,每一級(jí)別對(duì)應(yīng)于固定的分?jǐn)?shù),不允許評(píng)出固定分?jǐn)?shù)之外的分?jǐn)?shù)。例如,“優(yōu)秀”對(duì)應(yīng)的就是100分,“良好”對(duì)應(yīng)的就是80分,因此,在打分時(shí),根據(jù)被考核者實(shí)際情況只能打100分或80分,這樣設(shè)計(jì)一方面避免過多的人為干擾,另一方面也可將分?jǐn)?shù)段強(qiáng)制性地拉開差距。
對(duì)于這些管理辦法,各企業(yè)都有運(yùn)用,每一種方法都有優(yōu)劣勢(shì)。然而,經(jīng)過華恒智信人力資源顧問公司的深入研究,對(duì)定量指標(biāo)數(shù)量較少或定量指標(biāo)權(quán)重比較低的企業(yè)來說,運(yùn)用強(qiáng)制分布法是眾多方法中相對(duì)較好的方法,但關(guān)鍵是如何“強(qiáng)制”。
從優(yōu)勢(shì)上說,強(qiáng)制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現(xiàn)象,而且能夠控制企業(yè)人工成本。在這里,需要說明的是,強(qiáng)制分布法并不一定要嚴(yán)格按照正態(tài)分布去設(shè)計(jì),企業(yè)可以根據(jù)自身的需要來做。
當(dāng)然,強(qiáng)制分布法也有它的劣勢(shì),即強(qiáng)制要求高分的比例或人數(shù),這本身就帶有不公平性。但是,華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為強(qiáng)制分布存在的很多優(yōu)點(diǎn)是值得企業(yè)關(guān)注的。除了能將考核結(jié)果拉開差距并可有效控制人工成本外,關(guān)鍵是能夠引導(dǎo)考核者認(rèn)真對(duì)待考核,讓考核變得更為有效。由于有強(qiáng)制分布的要求,到底要給多少人高分,給誰高分,將成為擺在考核者面前的問題,因此,這就要求考核者認(rèn)真對(duì)待每一個(gè)被考核者,盡量給出公平的評(píng)價(jià)。這樣經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)施推行,也會(huì)在定程度上讓考核者養(yǎng)成“嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待考核”的習(xí)慣,久而久之不公平因素就會(huì)逐步減少,而這時(shí)強(qiáng)制分布法也就可以“退居二線”,不必采用了。所以,總體上看,強(qiáng)制分布法還是利大于弊,可以作為企業(yè)的首選。
作為人力資源管理的難點(diǎn),績(jī)效考核的公平性一直受到質(zhì)疑。但是世上沒有絕對(duì)的公平,績(jī)效考核制度的本身就存在著無法徹底消除的局限,而績(jī)效考核制度的先天性缺陷,最終必然會(huì)影響到考核結(jié)果的客觀性、公平性。當(dāng)然,我們不能因噎廢食,摒棄績(jī)效考核。相反,我們應(yīng)該在研究公司現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,摸索出適合當(dāng)時(shí)的考核制度,并根據(jù)公司的發(fā)展階段和時(shí)間變遷,不斷地改進(jìn)完善,充分發(fā)揮績(jī)效考核的正面功效,盡量保證績(jī)效考核的公平性,而不要過分追求完美。
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