高校后勤員工忠誠度管理論文范本
近些年來，隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，高校后勤無論是機關還是實體，都不同程度地引入了一些新的人力資源，尤其是后勤實體，較大幅度地吸收了一些非事編的員工。在一些高校的后勤實體，如浙江工業大學、蘇州大學等，新進的大學生還逐步地進入了管理中層，成為后勤可持續發展的中堅力量。一種全新的高校后勤人力資源格局已經逐步形成。
美國著名的人力資源管理專家Dave Ul-rich認為：一個組織的人力資源水=平取決于成員能力和投入程度兩方面的因素，即人力資源=能力水平*投入程度，而投入程度是由忠誠度決定的。因此，引進新型后勤管理人才和高素質一線服務人員，培養一支忠誠于黨的教育事業和高校后勤社會化改革大業的后勤人才隊伍是高校后勤實現可持續、跨越式發展的根本依托。
一、高校后勤加強員工忠誠度管理的重要性
高校后勤加強員工忠誠度管理是后勤社會化改革對后勤人力資源管理提出的新要求，具有重要意義：
1、員工忠誠度制約著后勤服務的績效。后勤服務的“直接產品”是通過后勤職工的服務而“生產”出來的。后勤員工的工作熱情、效率、品質等直接決定著后勤服務的質量，也成了推動后勤服務績效走向的主要動力。一支穩定的后勤隊伍，能不斷接受后勤服務專業化的培訓，把量化的工作積累轉化為更高品質的服務層次。員工流失率過大，將直接影響后勤隊伍穩定，影響學校后勤保障體系的正常運轉。
2、員工忠誠度是員工與后勤之間關系的平衡器。在市場化的后勤服務環境中，勞動者（后勤員工）的自由流動是后勤社會化改革取得階段性成功的一個重要標志。這種條件下，員工會根據自身的判斷不斷尋找適合自己的發展空間，“跳槽”已經成為高校后勤特別是后勤企業人力資源管理必須面對的一個普遍現象。一個較強的員工忠誠度，能促使員工與后勤建立起相互信賴和真誠的勞動關系，維系后勤穩定的人力資源基礎。這也推動著后勤領導和人力資源部門去進一步加強員工忠誠度管理。
3、員工忠誠度高低關系到后勤保障力的強弱。“兵馬未動糧草先行”，一流高校需要一流后勤。或許多數高校的后勤不會參與到后勤社會化市場競爭，只是做好“守土一方”的職責。但是，從靜態競爭的角度看，如果出臺“高校后勤排行榜”，還是可以看出一校的后勤保障實力的。因而，不管是“外向發展型”還是“堅守本校型”，都有一個后勤保障力強弱的問題。越來越多的高校后勤已經認識員工的忠誠感是關系后勤保障力的一個重要元素，特別是那些優秀的管理、服務骨干，對于后勤綜合服務實力至關重要。
4、員工忠誠度影響著后勤的人力資源管理成本。后勤人力資源管理的成本越來越大已經成為一個既成事實，很多后勤部門尤其是后勤企業絞盡腦汁、千方百計想把這個成本降下來。除了擴展較快的后勤實體外，多數后勤企業人力資源成本的最大開支在于員工的流失率較大，導致新員工的招聘、培訓等支出不斷增加，而且后勤服務效率一時難以上去，形成置換成本和交替成本。無疑，打造一支較高忠誠度的后勤隊伍，能減少后勤人力資源管理成本，減少不必要的開支。
二、影響后勤員工忠誠度的因素
影響后勤員工忠誠度的因素很多，但是主要集中在以下幾個方面：
一是工資福利制度。由于后勤社會化改革的`歷史和現實原因，“老人老辦法、新人新辦法”的實施，在一定程度上導致了“同工不同酬”等問題。一些一線的員工尤其是非事編員工的工資偏低也是客觀存在的一個現象。這些都會導致員工忠誠度的下降，或者說從一開始就高不到哪里去。作為物質層面的薪酬和福利影響到作為精神層面的員工忠誠度的一個基礎性因素，沒有合理的或者說是優渥的薪資待遇，忠誠感只是水中花、鏡中月。
二是職業發展空間。毫無疑問，沒有事業編制的后勤新人和一線員工的后勤職業發展空間是比較狹窄的。很多后勤企業遭遇到“新人晉升瓶頸”的問題，對于優秀人才的流失也頗感無奈，但是體制問題不突破，這個問題就無法根本解決。一些后勤企業起用大學生擔任中心主任一級的職務，已經非常不容易了。因而，要么學校放開后勤新人的編制，要么等事業單位徹底改革成雇員制，取消身份限制，否則后勤新人的職業發展空間是有限的。
三是人力資源管理機制。很多后勤部門沒有把人力資源制度建設放入最核心的工作來抓，不能從用人機制的大環境上營造“想干事的人有事干、會干事的人干成事、能干事的人干大事”，“能者上、平者讓、庸者下”的公平公正的氛圍，在具體舉措上也缺乏對員工的激勵、培訓等，做不到獎優罰劣。這些都會影響到員工的工作積極性，最重要的是會挫傷了員工的忠誠感，給后勤隊伍的不穩定埋下了隱患。
四是價值觀的因素。一個共同的價值觀，一個共同的愿景，是高校后勤發展先進生產力的精神內核所在。但是，現實情況中存在著一些老職工對后勤改革和后勤現代化、專業化、科學化的不認同；存在著一些新員工對忠于黨的教育事業還是為了物質利益的思維混亂。而一些認同后勤價值觀的新人，因為維系這個價值觀的基礎的脆弱，其忠誠感也相對脆弱。
五是領導的個人魅力。這是一個非常奇特的因素，但是有調查發現幾乎所有的員工都希望在一個魅力型的領導帶領和指揮下努力的工作。后勤員工也是如此。一個先員工之憂而憂、后員工之樂而樂的領導往往能帶出一支比較穩定、高效而且忠誠的后勤服務隊伍。
三、提高高校后勤員工忠誠感的路徑
幾乎沒有人會懷疑提高員工忠誠度的重要性。但是，如何提高員工忠誠感，是值得高校后勤領導、各級管理者、人力資源部門等深入思考和探索的。本文從忠誠度管理的五個階段，對提高后勤員工忠誠感做一個路徑分析。
（一）招聘期——以忠誠度為向導
招聘是現代人力資源管理中員工進入企業的“必經之路”。高校后勤在招聘過程中，要做好員工的忠誠度管理，必須把好“入口關”：
1、排除跳槽傾向。很多社會企業在招聘新員工的時候，往往只重視求職者的學歷、技能、工作經驗等指標，而往往忽視了求職者的求職心理訴求。有些求職者自身條件非常優秀，因為暫時不能找到稱心如意的工作，選擇了先就業再擇業，在后勤進行“中轉”，伺機跳槽。還有一種情況，有些求職者的條件都符合后勤企業招聘的要求，但是求職簡歷反映出他們頻繁跳槽，一個頻繁換工作的人在其主觀方面一定存在問題。這些求職者進入后勤，對后勤企業的發展不是很有利的，很難建立他們對后勤的忠誠度。后勤企業在招聘中要清醒的認識到這些方面的問題，可以預先“屏蔽”那些跳槽傾向較大的求職者。
2、注重認同感。員工對后勤有了認同感才有執行力。在招聘的過程中，后勤企業除了考察應聘者的學歷、技能、工作勝任程度等因素的同時，還應考察求職者對高校后勤這個特殊的服務行業的認同感。應該向其充分展示在高校后勤工作的優勢和空間，從高校后勤社會化改革和構建現代后勤保障體系的角度來闡釋后勤發展的長遠愿景，比如本校后勤發展的十二五規劃等，培養應聘者的認同感。蘇大教服集團每年都要招聘相當數量的應屆大學生充實到后勤隊伍中，這些應屆大學生有著良好的接受能力，合理的知識結構，通過培訓、磨合之后，容易對現代后勤服務產生認同感。
3、崇尚誠信、兌現承諾。在市場化條件下，后勤單位和求職者雖是“一個愿打、一個愿挨”的雙向選擇機制，但是在兩者的“PK”中，求職者屬于弱勢群體。一些后勤企業在招聘的時候，過于夸大后勤實力，作出無法兌現的員工職業規劃和承諾。新人到了后勤企業后，發現“進門”之前的憧憬和“進門”之后的實情差距懸殊，容易產生心理落差，其忠誠度建立的基礎被直接摧毀了。因此，后勤企業要本著實事求是、崇尚誠信的態度，給求職者一個真實的承諾。
（二）使用期——培養提升忠誠度
1、設立共同目標。一般來講，求職者進入用人單位成為一名新員工后，對本單位的發展目標非常關心。蘇大教服集團每年之所以能夠吸引大量優秀的研究生、本科生加盟其中并能長久合作，與其宏大的發展目標是分不開的，即要建設成“具有教育屬性、學習型組織特征，具有創新能力和可持續發展的現代教育服務型企業”。在這個后勤與員工共同的奮斗目標的號召下，來自五湖四海的青年才俊齊聚建設現代后勤的大旗之下，以“我為后勤添磚瓦”為榮，與后勤共成長、共發展。
2、重視培訓工作。新員工進入后勤，從不適應到適應需要一個過程。后勤用工單位在這一過程中，應加強員工的培訓工作，主要是專業技能和后勤文化的培訓。通過培訓，新員工能夠盡快的勝任自己的工作，從心理上對后勤提供的這份工作抱有非常樂觀的態度，從而能夠更好地發揮他們的特長。這是提升員工忠誠度的一個必不可少的方法。
3、注重交流溝通。員工是企業發展的基石，在勞動密集型的后勤企業更是如此。后勤領導、中層管理者要經常與一線骨干、員工交流溝通，掌握員工的思想動態。通過召開會議、面談、征集意見、微博互動等形式，將后勤的有關情況與相關精神及時傳達下去，讓員工更多的了解后勤、理解后勤、支持后勤。通過相互間的平等交流，員工對后勤容易產生認同感，從而提升對后勤的忠誠度。
4、做實待遇晉升。高校后勤特別是后勤企業要建立合理的酬薪制度和透明的晉升體系。員工到單位工作，必須給予相應的利益報酬。一般說來，這些利益報酬有兩個方面：一是要滿足員工生計所需要的經濟利益，即馬克思講的勞動力的再生產成本；二是個人發展的前途利益，即馬斯洛講的個人實現的需求。只有滿足了這些基本的需求，員工對企業的忠誠度才是可靠的、穩定的、長久的。
5、重視后勤文化。隨著高校后勤社會化改革的進一步深入，外來農民工和大學生進入后勤系統工作的人數逐年增加。這些后勤新人需要通過接納后勤文化成為后勤大家庭的一員。后勤系統應重視后勤文化建設，可以通過黨組織、工會等組織關心員工，實施人性化的管理，培養員工的團隊意識；也可以通過開展保潔員舞會、員工生日Party等活動，讓員工感受到家一般的溫暖，讓后勤成為員工的“家”，員工自然也就忠于后勤了。
（三）離職潛伏期——挽救忠誠度
由于員工忠誠度管理是個動態的過程，其中變數很大，因此后勤部門在管理忠誠度的過程中也要不斷調整舉措，以適應新的變化。如果后勤部門不能及時的察覺并解決關系員工忠誠度的問題，那么員工的忠誠度就有可能下降并導致員工離職，從而徹底喪失忠誠度。當員工表現出工作消極、抱怨現狀等狀態，流露出跳槽的意向時，后勤用工單位必須分析出現這種狀況的原因，積極挽救員工的忠誠度。對于那些對后勤發展至關重要的管理人員、技術人才、骨干員工，一旦有離職傾向，應該積極地采取措施，制定挽救方案，包括從工資待遇、發展平臺、發展環境等方面予以優化，盡力避免這些人員的流失。
（四）辭職期——完善忠誠度管理
員工一旦確認辭職，后勤人力資源部門要及時作出反應：一方面要重新招聘人員來填補空缺的崗位；另一方面，要鄭重地與其進行離職面談。在這個時候，后勤人力資源部門以及相關管理者應該考慮到如何讓離職的職工體現對單位的“最后的忠誠”。很多用人單位的管理者一提到員工辭職就惶恐不安，或者就“翻臉不認人”了，這種錯誤的認識不利于單位內部環境的穩定。
從實踐的經驗來看，做好員工的“最后的忠誠”的管理，對于后勤用人單位也是很有好處的。一般情況下，要離職的員工沒有太大的心理負擔，這種狀態下說出的很多話比較客觀公正，也能夠反映單位目前存在的一些問題，為后勤今后更好地完善忠誠度的管理提供有力的依據。
（五）辭職后期——延伸忠誠度管理
很多員工離職后，對原單位依然有著情感上的“未斷臍帶”，這就為延伸忠誠度管理提供了一個基礎。后勤部門可以和離職的員工保持一種相對融洽的關系，因為他們中的許多人都有可能返回后勤工作。有過這樣經歷的員工將成為后勤最忠誠的員工，同時他們也會給后勤帶來一些新的管理思路、人脈和資源，從而使后勤獲得長足發展。如果員工非常優秀，在后勤確無“用武之地”；或者是為了提高自身實力、積累新的工作經驗而選擇辭職離開，那么，后勤部門竭力的挽留也是沒有必要的。但是，給這些離職的員工留下一個“來去自由，歡迎回來”的印象也是忠誠度管理中非常重要的做法。
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