財(cái)務(wù)管理要素結(jié)構(gòu)研究論文
一、基于財(cái)務(wù)管理要素結(jié)構(gòu)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理
根據(jù)我國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題，筆者從財(cái)務(wù)管理中的四個(gè)要素也就是管理目標(biāo)、管理主體、管理對(duì)象和管理方式出發(fā)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體策略進(jìn)行研究。
1。1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)
1。1。1整體規(guī)劃戰(zhàn)略
相較于單個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃則困難很多，要求具有更為系統(tǒng)精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)保障能力。不但要求將合理配置單個(gè)企業(yè)的資源考慮在內(nèi)，還要求了解集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的財(cái)務(wù)資本的籌劃情況；既要及時(shí)掌握集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)狀況，還要對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)控；不僅要順應(yīng)集團(tuán)企業(yè)管理階層的層級(jí)更變、受控制的線條加長所帶來的不良影響，還要不斷研發(fā)管理體制以達(dá)到促進(jìn)財(cái)務(wù)制度在集團(tuán)內(nèi)部結(jié)暢通的目的，為集團(tuán)總部及各分、子公司提供基礎(chǔ)保障。
1。1。2科學(xué)整合
財(cái)務(wù)資源資金沉淀、負(fù)債高、財(cái)務(wù)支出高是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中較為多見的問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)籌措集團(tuán)總部與各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)，使企業(yè)內(nèi)部共享資源、生生不息。另外，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)尋找多重融資路徑：可以加強(qiáng)與銀行企業(yè)之間的合作關(guān)系，爭取到穩(wěn)定可靠的信貸鏈條；還可以通過集團(tuán)內(nèi)部集資的力量來減少融資成本支出；可以選擇能夠規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的金融通道，盤活集團(tuán)的沉淀資金。
2。1。3合理配置
財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)隨著集團(tuán)的不斷壯大，集團(tuán)的成員公司越來越多，集團(tuán)母公司與分公司之間的財(cái)務(wù)管理權(quán)力之間的競(jìng)爭也越來越激烈。若集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的管理權(quán)力，則可能挫傷成員公司管理財(cái)務(wù)的積極性，若成員公司想要獲取更多的財(cái)務(wù)權(quán)力，則可能會(huì)拋卻集團(tuán)總部的利益。經(jīng)過實(shí)踐可知，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、信息化水準(zhǔn)、各分公司的業(yè)務(wù)特色以及管理狀況相結(jié)合，合理配置財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)，給予集團(tuán)總部與成員公司之間靈活調(diào)度財(cái)務(wù)管理權(quán)的空間。
1。2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體
1。2。1財(cái)務(wù)部
財(cái)務(wù)部在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體中是最主要也最為常見的組織。財(cái)務(wù)部是執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主體，是規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系的主體，是組織財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、籌措、運(yùn)作的主體。
1。2。2結(jié)算中心
由于有的集團(tuán)各成員公司無節(jié)制地操作收支資金，從而占據(jù)了財(cái)務(wù)管理的資本，最終影響了資金的運(yùn)營，所以有些集團(tuán)為了改變這種狀況，專門設(shè)立管理收支款項(xiàng)的部門，為財(cái)務(wù)部“分憂”。如今，結(jié)算中心的職能和形式已經(jīng)逐步完善，同樣擔(dān)任集中管理集團(tuán)資金的職權(quán)。
1。2。3財(cái)務(wù)公司
財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，集收納各成員公司的資金、貨幣市場(chǎng)的發(fā)債等金融功能于一體，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，不過財(cái)務(wù)公司的定位、職責(zé)的明確還需要集團(tuán)進(jìn)行進(jìn)一步分析探索。有些集團(tuán)提倡強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的專業(yè)性能，令其獨(dú)立發(fā)展；有些集團(tuán)則認(rèn)為財(cái)務(wù)公司要加大對(duì)集團(tuán)發(fā)展的支撐。
1。3集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象
規(guī)劃、配置、運(yùn)營和考核集團(tuán)的財(cái)務(wù)資本都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的分內(nèi)工作，而財(cái)務(wù)資本本質(zhì)上就是資金，所以，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)總部和各成員公司的資金運(yùn)籌。
1。3。1集團(tuán)總部
集團(tuán)總部擁有運(yùn)營自身資金的權(quán)利，依據(jù)財(cái)務(wù)集權(quán)的強(qiáng)弱程度，也要負(fù)責(zé)運(yùn)營成員公司的資金。首先，掌握成員單位資金運(yùn)營的狀況，比如，成員公司開設(shè)銀行賬戶的情況、賬戶的余額以及資金的收支明細(xì)等情況；其次，實(shí)時(shí)介入監(jiān)控成員公司的資金運(yùn)營，比如，可以在成員企業(yè)收款的同時(shí)，總部要及時(shí)納集資金，集中管理資金；最后，代理成員公司的資金運(yùn)營，例如，成員公司在付款的同時(shí)，總部要向銀行提交統(tǒng)一口令，資金再從總部的銀行賬戶上劃掉。
1。3。2分公司
分公司并沒有獨(dú)立法人的資格，依賴于集團(tuán)發(fā)展，所以，分公司的資金運(yùn)動(dòng)幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實(shí)總部的財(cái)務(wù)制度，是總部的資金輸送分支，也要將公司的運(yùn)營成本控制在預(yù)算額度內(nèi)，有時(shí)需要爭取額外的資金支撐。
1。3。3子公司子
公司通常由集團(tuán)控股，但是具有獨(dú)立法人的資格，對(duì)集團(tuán)的依賴性較小，股東之間的競(jìng)爭決定著總部對(duì)子公司的掌控權(quán)利大小。即使子公司的成立資金全權(quán)由集團(tuán)負(fù)責(zé)，但是受法律條款的制約，在某些方面，總部不能像對(duì)待分公司一樣分權(quán)管理子公司。若子公司為上市公司，總部對(duì)子公司的監(jiān)管需要滿足相關(guān)市場(chǎng)監(jiān)管制度要求。總之，子公司有參與集團(tuán)資金運(yùn)營的權(quán)利。
1。3。4關(guān)聯(lián)公司
集團(tuán)通過參股、簽訂合約、派駐人員等手段來介入關(guān)聯(lián)公司的運(yùn)營。關(guān)聯(lián)公司的資金運(yùn)營其實(shí)不歸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的區(qū)域，但是隨著核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈條的愈加重視，通過管理關(guān)聯(lián)公司的資金運(yùn)用來提高供應(yīng)鏈上企業(yè)的競(jìng)爭力。
1。4集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的方式
1。4。1財(cái)務(wù)決策
集團(tuán)要從全局考慮，因此，各成員公司的最佳財(cái)務(wù)決策其實(shí)并不會(huì)成為最終決策，集團(tuán)財(cái)務(wù)決策一定要以集團(tuán)總部的決策作為主體，在此基礎(chǔ)上再綜合考慮成員公司的決策。首先，要強(qiáng)化成員公司以優(yōu)先考慮總部利益為決策中心的理念；其次，可以將成員公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理派駐到總部，以確保成員公司能夠聽從總部決策；再者，要完善補(bǔ)償機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)成員公司所做的貢獻(xiàn)和犧牲，為其提供一定的補(bǔ)償，使決策的執(zhí)行有所保障。
1。4。2財(cái)務(wù)運(yùn)行
集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行不同于單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行，不能完全掌控財(cái)務(wù)的運(yùn)行權(quán)，要依賴于成員公司進(jìn)行財(cái)務(wù)的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財(cái)務(wù)運(yùn)行權(quán)責(zé)呢？首先，實(shí)施全面統(tǒng)一的預(yù)算管理，利用預(yù)算的.制定來劃分總部與成員公司的權(quán)責(zé)；其次，要嚴(yán)格控制預(yù)算、加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，成員公司需要預(yù)算以外的資金必須向總部請(qǐng)示；最后，要增強(qiáng)對(duì)預(yù)算的考核，對(duì)成員公司在預(yù)算內(nèi)的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。
1。4。3財(cái)務(wù)控制
監(jiān)控收支在單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制中屬于主要的工作，但是集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制工作則包括賬戶管理、投資融資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理、收支管理、財(cái)務(wù)體系管理等。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的方法有：首先，要限制成員公司的財(cái)務(wù)人員數(shù)量，避免財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)太多分支的混亂狀況；其次，要限制成員公司的融資權(quán)利，成員公司不能獨(dú)自進(jìn)行融資，一定要采用向總部統(tǒng)一借還的融資方式；再者，要限制成員公司的資金，強(qiáng)化成員公司并沒有自主支配現(xiàn)金的權(quán)利的理念；最后，掌控成員公司的會(huì)計(jì)核算，利用先進(jìn)的信息技術(shù)統(tǒng)一處理成員公司的會(huì)計(jì)核算。
1。4。4財(cái)務(wù)考核若
集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行考核只注重對(duì)盈利多少的考核，那么考核就失去了實(shí)質(zhì)意義，這樣只會(huì)在短期內(nèi)達(dá)到增加效益的作用，長此以往會(huì)使盈利的內(nèi)在質(zhì)量有所下降。首先，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)特點(diǎn)、成員公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況等多個(gè)角度對(duì)集團(tuán)的盈利系統(tǒng)進(jìn)行分析，保證收益的穩(wěn)定合理性；其次，要對(duì)集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)和宏觀的產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行研究，分析盈利的連續(xù)鏈條；最后，要建立科學(xué)完善的集團(tuán)盈利質(zhì)量體系，使考核能夠達(dá)到激勵(lì)成員公司的目的，令集團(tuán)內(nèi)部的資源能夠得到有效配置。
二、總結(jié)
集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物，其發(fā)展對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等方面均有裨益，集團(tuán)的發(fā)展離不開合理有效的管理，而在集團(tuán)管理中，財(cái)務(wù)管理居于中心地位，因此，要使得集團(tuán)的作用有效發(fā)揮，就必須加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，筆者立足于解決財(cái)務(wù)管理中的問題，提出一種以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要素為基準(zhǔn)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方法，使集團(tuán)能夠全面可持續(xù)發(fā)展，為國家創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值。
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