王暮雪雖然對陳斌舉一反三，自我糾正，自我總結(jié)的態(tài)度比較滿意，但她明白陳斌剛才那番話的工作量很大，而且完成的可能性有待觀望。

    幾十個國家的員工人數(shù)、學(xué)歷、年齡、專業(yè)、部門名稱以及工資等數(shù)據(jù)，目前都得依靠當(dāng)?shù)豩r手工錄入電子表格中，再傳給青陽總部，一個月更新一次，交上來的表格樣式多種多樣，統(tǒng)計時王暮雪苦不堪言。

    擬上市公司人力資源部一般不會統(tǒng)計全體人員的年齡分布、學(xué)歷分布和工種分部。

    “既然是你們招股說明書要披露，你們投資銀行可以自己統(tǒng)計。”這是大部分人力資源部的工作人員對王暮雪說的話。

    如果天英控股的業(yè)務(wù)在中國，員工也全在中國，那么全體員工明細表一般是統(tǒng)一的，只要表格統(tǒng)一，對于熟練操作excel表格的投行員工來說做分類匯總根本不是難事兒。

    但天英控股海外幾十個國家公司的習(xí)慣就五花八門了。

    比如一些國家的hr不統(tǒng)計學(xué)歷，一些國家的hr不統(tǒng)計年齡，而且一個表格中還分月統(tǒng)計。

    一家公司三年的人員名冊有三十六張表，幾十個公司就幾百張表，只要有一張表不合投行要求就得打跨國電話去溝通讓他們重填。

    更讓王暮雪崩潰的是，不同國家對于高中、大專、本科、研究生的定義居然不一樣，對于社保和公積金也都有自己的規(guī)定，有些國家根本沒有公積金和社保這種概念，想要預(yù)先判斷公司沒給某些國家的員工繳納這些支出是否合法，還得自己學(xué)習(xí)不同國家的法律。

    在此過程中，我們千萬不要指望所有國家政府官網(wǎng)上的語言都是英文，很多小語種晦澀難懂，王暮雪借助翻譯軟件都理解不了。

    雖然遇到的問題困難重重，但王暮雪此時并沒有把這些工作中的障礙在客戶面前拋出來，她只是很平靜地翻開下一頁幻燈片繼續(xù)道“公司目前在國內(nèi)有三個廠，每個廠的勞務(wù)派遣人數(shù)都超標(biāo)了。”

    勞務(wù)派遣是指天英控股不直接招工人，而是通過勞務(wù)派遣公司雇人，這些人的勞務(wù)費用由天英控股統(tǒng)一支付給勞務(wù)派遣公司。

    勞務(wù)派遣方式在我國很普遍。

    國內(nèi)的工廠獲取訂單具有不確定性，今年a工廠訂單多，需要很多工人，明年訂單沒了就不得不把工人辭退，這幫工人生活很沒保障，而且用人單位也會覺得招聘和辭退的流程很麻煩，勞務(wù)派遣公司就因此應(yīng)運而生。

    勞務(wù)派遣公司將一大幫工人簽成自己的員工，而后誰家需要人干活就往誰家塞，今年春季是張家，夏季是李家，秋季是王家，冬季是何家。

    這幫工人就跟牛群一樣到處耕地，他們長期有活兒干，還消除了自身因長期重復(fù)一種生產(chǎn)動作的疲勞情緒，此模式讓不僅讓工人嘗試到多樣化的生產(chǎn)工作，還達到了人力資源的優(yōu)化配置。

    可以說，以勞務(wù)派遣方式雇傭員工，對于生產(chǎn)企業(yè)而言彈性大，還可以有效節(jié)約成本，本來不是壞事，可資本市場的監(jiān)管層并不喜歡。

    “勞務(wù)派遣不是很正常么？有什么問題么？”人力總監(jiān)陳斌看著大屏幕朝王暮雪道。

    此時大屏幕上顯示著一張圖標(biāo)，圖標(biāo)中列明了天英控股國內(nèi)三家工廠勞務(wù)派遣工人人數(shù)占工人總數(shù)的比例，分別為12、22和34。

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