第(2/3)頁

    柴胡和王暮雪聽后都在電腦中劈里啪啦地打字做筆記，王立松也特意留時間給他們記完，而后繼續說道：“我們投行給企業出主意，盡量不要傷害企業的業務，也不要去改變別人原來固有的模式。你們看天英展十年了，能做這么大，說明人家固有模式沒多大問題，非正式員工或許就是這么多，才能讓企業靈活運轉，我們別動不動就讓人家降比例，擴大正式員工規模，這么搞是合規是合規了，但很可能傷害企業業務。”

    王暮雪和柴胡點頭如搗蒜，按照王立松這套處理方式，確實沒踩監管紅線，而且毫無疑問會讓天英控股那個難搞的人力資源總監比較滿意。

    其實，我們可以將一家生產企業的工人分為“存量用工”和“增量用工”。

    一家企業的核心技術與重要生產環節，一般由各業務線負責人、車間主管以及生產線組長等掌握，這些人大多都是公司自行培養、內部晉升上去的高級生產人員，屬于典型的“存量用工”。

    而那些操作難度低、工作重復性強、對人員綜合素質要求不高、人員流動性大和管理難度大的人工操作工段，就應該由勞務外包公司的人員從事，這些外包人員又被稱為“增量用工”。

    一家展成熟、體制完善的生產型企業，“存量用工”和“增量用工”的比例應當控制得恰到好處，這才能使企業以最低廉的人力成本創造最高的價值。

    上述問題，屬于人力資源總監陳斌的管轄范圍。

    陳斌認為自己原先根據實際情況，不斷調試的配比簡直完美無缺，既滿足了生產，又順應了市場，怎么明和證券這幫毛孩子，一來就打著法規和上市的旗號，赫然要求自己打破黃金分割，這可不行。

    于是乎陳斌當然在背后跟董事長張劍楓否定了明和證券的能力，只不過張劍楓也就是聽聽罷了，沒動作。

    一根筷子干不了事，兩根筷子作用就出來了。

    陳斌之后，財務總監陳星也向張劍楓提出了換券商的要求，理由是：“明和證券顯然對于我們1oo%經銷的問題毫無辦法，而且我查了下明和的歷史成功案例，雖然他們Ipo的企業數量一直都是全國第一，但做的大多都是中小公司，像我們這么大的魚他們沒見過幾條，沒經驗。”

    陳星說完這番話沒兩天，就給張劍楓推薦了與明和證券實力差不多的甲等券商，也就是此時正坐在另一間會議室的那波人。
    第(2/3)頁