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    聽到周大老板明確無誤地說出了自己的志向，保羅·亞諾沃爾就振奮起來了，這是要從戰略層面徹底地改變fandango的產品定位和經營理念了。

    接下來就說到了第三點。

    保羅接著說：“還有就是文化和習慣了，美國人平均每年要買四張電影票。很多上了年紀的人，都習慣了去線下的電影院里買票，順便買一些可樂、爆米花。”

    周不器對此早有覺悟，“差不多，先從年輕一代做起來。互聯網嘛，本來就是更偏向年輕人。”

    保羅見大老板心態這么好，也就放心了，笑道：“好在美國的青少年比例比較高，超過了40%，這是最大的一個年齡群體。如果能改變這些人的購票習慣，那么經過十幾二十年的培養，兩三代人下來，很多傳統的觀念就能有所改變了。”

    周不器點了點頭，“就像奈飛一樣。”

    奈飛是互聯網產品，所以現在奈飛的用戶主要都是年輕人，中老年更主要的看劇平臺還是電視臺。

    不過隨著時間的推移，電視臺就會越來越邊緣化。

    包括hbo這樣的王牌頻道。

    隨著電視業務的下滑，他們也只能去轉型做線上流媒體。

    把時間線拉長，流媒體就會越來越大眾化。

    保羅道：“所以對fandango來說，現在最重要的就是怎么能盡快地吸引到年輕人的注意，然后改變他們過去的習慣，讓他們來fandango的平臺上買電影票。”

    周不器笑著看向他，“你有什么建議？”

    “很難。”保羅嘆了口氣，就有些為難，“如果只靠著價格上的優惠，依靠補貼去吸引人，這恐怕不是什么長久之計。groupon前幾年也曾風靡一時，還上市了。現在已經不行了，業績太過萎靡了，最近已經宣布要裁員10%。”

    groupon就是團購網站的“鼻祖”了。

    在美國能發展得這么快，很重要的一個策略就是補貼。除了商家給的各種優惠券，平臺也會配合著給補貼。

    然后就迅速地在年輕人中積累了名氣。

    用戶規模節節攀升，成交額越來越高。

    然后就上市了。

    可是上市之后，就不能太過任性了，要為股東負責要創造利潤了。想要創造利潤，就要減小補貼的力度。一旦補貼少了，用戶活躍度就降低了，成交額就下滑了，業績就變差了，股價就暴跌了。

    這也是美國互聯網行業對o2o的補貼模式很忌憚的原因。

    不僅是2000年左右泡沫危機時這套模式釀成了極大的悲劇，到了新時代，groupon的這種o2o概念也成了一個負面教材。

    其實不僅是美國。

    國內很多類似的產業互聯網的o2o平臺，也都會遇到這種困境。

    給補貼了，很火。

    補貼停了，業務就冷淡了。

    最典型的例子就是社區團購了，當風口來了，資本瘋狂地往里沖，一個比一個有錢，都在瘋狂地燒錢搶市場。

    等熱度下降了，資本涌入的勢頭降低了，很多公司賬上沒錢給不起高額補貼了，也就不行了。

    周不器對此也很困擾。
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