第(2/3)頁 可是你又想，也許你的上司會把她的工作與你相比較，或許你的上司會覺得她的報告比你之前做的要好。 那么，吳迪在你心中就成了一種威脅，與其授權讓吳迪寫報告，還不如自己一手包辦。 或許，你已經輕車熟路，比吳迪干得更好，也是情理之中；或許你覺得吳迪太忙了，需要自己干。 但是，你要坦誠面對自己，你要了解自己不能授權給他人的真正原因。 作為一名管理者，你要考慮授權與不授權長此以往的影響。 對你來說，長期做同樣的工作內容，對你的發展沒有什么幫助；對你的員工來說，缺少發展機會而處于平庸狀態。 我能干得更好，是管理者的錯誤思想，也是背離授權本身的優越性。 另一個原因，對員工缺乏信心。 你對員工的缺乏信心，進而保留你對他的授權，他又失去發展能力的機會，而這些能力又恰恰是你對他們建立信心的基礎。 長此以往，便進入一種惡性循環。 一方面，你不給員工培養的機會；另一方面，你又抱怨沒人能與你分擔重擔。 做為管理者，你必須展現應有的魅力，勇于打破惡性循環，并為此擔當可能產生的風險。 雖然有可能感覺失去控制、權威，但你需要正確地面對他們，否則它會成為你擔心的主要事情而停滯不前。 什么工作可以授權？ 一位地方銀行的董事長，每個月都會受邀參加社區的所有金融機構的聚會。 而這個聚會主要目的在于社交作用，大家見見面，認識認識等等。 每個環節幾乎沒有什么事情是他的助理做不了的。 這個工作只需要去做就可以，不需要策劃的任務。 于是，他打電話給他的助理，讓助理去參加個聚會，而這位助理非常渴望在專業的環境中認識他的同仁。 不得不說，這是一個完美的授權。 所以，可以授權的第一個情況，就是經常性發生又必須要做的工作。 第二，你會給家人做手術嗎？ 除非你是對口的專業醫生。 你會給自己在法庭上做辯護律師嗎？ 除非你又恰好是個律師。 同理，公司里的事情也是一樣，你要發揮員工的專長，讓你的需要與員工的技能相適應，運用他們的才華，把你的精力投在更有效的事情上。 所以說第二個可以授權的情況，就是授權專業性比較強的工作。 第三，就是授權可提供發展機會的工作。 關于這一點，大家可參看上一條問答。 什么工作不可授權？ 第一，不要授權你的上級給你分配讓你親自做的工作。 通常，你的上司或老板讓你親自做某件事，一定有他特殊的理由。 首先，要搞清楚他是讓你做還是叫你給別人去做，如果理解錯誤會使得你和上司或老板產生誤會。 如果你要授權給你的員工去做，一定要和你的上司或老板商量。 第二，不要授權制定政策的工作。 你可以在一定范圍內授權，但不要授權他人實質性的制定政策的具體工作。 因為，有時政策會限制相關的決策。 第三，不要授權機密的工作。 例如，人事方面，晉升或開除的決定，各部門薪資范圍等等。 培訓重要嗎？ 一份郵件：“李嵐說是你要是調到她的小姐，她今年就會送你去參加三個很重要的培訓班。 真的很羨慕你誒。 但是，你真的會因為這個培訓機會，就離開我們小組嗎？ 親愛的？” 一個電話：“事情是這樣的，雖然我們很愿意向邱先生交出報告，可小劉是唯一懂得怎么做表格的人，他已經出差了，要到下個星期才回來。” 一個便條：“小文，原定于下周五的文字處理培訓暫時取消。 因為你一走，我們人手不夠用。” 這些事情在現實生活中常有發生，屢見不鮮。 如果把三個事件結合起來看，你就會發現，培訓雖然不能解決所有問題，但是不培訓會產生所有問題。 因為不能提供培訓機會，會因此少一個工作搭檔；不能為客戶做好報告，因為只有一個人會處理這類報告；因為工作太忙，而失去培訓的機會。 你會發現，所有的問題即是原因，也是結果。 所以，培訓很重要。 首先，讓員工們參加他們手頭工作必須的培訓，了解工作所需；其次，幫助員工制定個人提高計劃，幫助他們成長；另外，可以進行輪崗交叉培訓，讓他們對彼此崗位的了解；最后，讓員工將自己培訓所得應用到工作中去。 什么是管理？ 在現代社會，管理的價值大家幾乎一致認同，但有關管理的概念卻各有各的說法。 目前，對于管理的概念，大致有兩種代表性的觀點： 管理是一種工作程序和辦事的方法。 持此觀點的人認為，管理職能可劃分為計劃、組織、協調、指揮、監督等五個方面，而所有的職能均是工作的細化、簡化、充分地利用人力物力而有效實現目標的科學手段。 管理是處理人與事的藝術。 持這一觀點的人認為，管理是要以有效的方法達到目的的具體行為。 這就必然要求在實踐上設計一種行得通的解決辦法。 這時，藝術就是達到某種所需要的具體結果的“訣竅”。 因此，認為管理應該是一種行為的知識，即運用實際技巧的藝術。 管理所要應對的主要是“人”和“事”，而人的思想、行為以及心理情緒差異萬千、難以捉摸，各種事物的形態、種類、關系等等變化無窮，所以管理是不能用固定不變的法則來應付千變萬化的“人”和“事”的。 因此，在管理實踐中必須運用高超的藝術，才能激發組織成員的工作熱情、匯集眾人的才智、實現組織的共同目標。 如何管理？ 鄧小平曾說“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。” 就是說，抓住老鼠，多干實事，干好實事，這是有所為；無論貓是黑的還是白的，是會叫的還是不會叫的都不管它，這是有所不為。 所以，在1989年那場政治風波后，鄧小平指出，如果這個時候開展理論問題的探討，比如對市場、計劃等問題的討論，不但不利于穩定，還會誤事。 所以，這位中國改革開放的總設計師，帶領著人們投身到治國安邦，實行改革的道路上來。 不可否認，中國近30年發生的變化如此翻天腹地，面對這些變化，還有誰來爭論呢？ 同樣的道理，如果一個管理人員或者一位主管，有時是上級主管，有時是下面的決策者，有時時下屬，有時是執行者，所以管理人員就要做到有所為有所不為。 也許你可以與下屬一起吃個午飯，可以去參加一個party，但是一個主管與下屬一同發牢騷就不合適了。 高明的管理者，必是有所為而又有所不為。 人要怎么管？ 20世紀60年代，人群關系理論出現兩個基本思路：x理論與y理論。 道格拉斯·麥格雷格（douglas mcgregor，1906~1964）提出了x理論，其基本假設認為： 人天生是不喜歡工作的，他們會盡可能逃避工作； 多數人都不愿負責任，無雄心大志，必須受別人的指導； 用強制、懲罰的辦法才能迫使他們為實現組織目標而工作。 持x理論觀點的管理者，單純從經濟效益出發來管理和組織生產的各種元素--金錢、材料、設備和人員；注重于激勵員工、指揮與控制他們的行為、矯正其行為，以滿足組織的需要；認為員工對于組織需要都是被動和抵制的，需要加以說服、獎勵或懲罰。 麥格雷格認為，科學管理與行政管理學派比較傾向于x理論，而人群關系理論則更接近于y理論。 y理論主要有以下幾點假設： 在體力和心理上努力工作，就像游戲和休息。 人們生來并非不喜歡工作； 外部控制和懲罰并非僅有的指揮工作、實現組織目標的途徑，人們能對所承諾目標的實施進行自我指導和控制； 對于目標的承諾與對成就的獎勵密切有關，最顯著的獎勵是自我和自我實現需要的滿足，它會使人們朝著組織目標而努力； 回避責任、缺乏雄心大志、追安求穩等，都不是與生俱來的特征，在適當情景下，人們會學會接受和尋求責任； 人們都具有想像力和創造性，并能在現實中加以運用。 持y理論觀點的管理者，除了從經濟效益來組織生產的各種元素--金錢、材料、設備和人員，還把注意力放在幫助員工認識和開發自身的各種能力；管理的基本任務是設計和安排各種組織條件與方法。 y理論注重于幫助員工學會管理自己，而x理論則試圖對員工加以控制，這是兩種十分不同的管理思路。 行為科學理論研究的問題范圍很廣泛，既包括個體的激勵、滿意，也涉及群體動力、領導行為，以及組織管理的一般問題。 這些問題也成為管理心理學理論體系的重要組成部分。 如何對主管提議？ 作家王蒙曾講過一個故事，說甲乙兩人在爭論。 爭論的內容是，甲認為“四七二十七”；而乙認為，“四七二十八，四七明明等于二十八嘛！” 兩個人爭得不相上下，面紅耳赤地爭到縣太爺那，求縣官大人給個說法。 縣令給堅持“四七二十八”的乙的責罰是痛打他的屁股，而判定甲無罪。 表面上看，縣太爺不追求真理，甚至荒謬至極。 但細細品味才發現縣太爺倒頗有智慧，你哪來那么多的時間與精力和一個胡說八道的人爭論一個常識問題？ 難道你不應當挨板子嗎？ 所以，也許在公司中，當你想與你的主管提意見的時候，也許不爭論，而是將精力與時間投入到證明給他看的行動中，才是明智之選。 或者當主管的你，當你的兩個員工在爭論各自的提議最好的時候，與其留時間給他們爭論，不如留下爭論的時間去證明他們各自的想法。 如何對待夸夸其談的下屬？ 任何公司、企業都有這一類型的人，所有的領導對這種類型的下屬都不陌生。 喜歡虛夸的人通常一開始能給人留下不錯的印象，讓領導對他們刮目相看，寄予厚望，認為他們富有積極性，并且有發展前途。 但是這種人很快就會露出馬腳。 所以領導者在聘用職員時，一定不要被他們的外表所迷惑，要認真觀察他們的言行舉止。 領導不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解決問題的人。 任何一個冷靜慎重的領導都不愿任用這種類型的職員。 當然有些特殊的職位需要任用好口才的人，但是領導者在考慮口才的同時，也要考慮一下職員的雙手。 一個汽車公司新招聘了一批年輕的員工，在面試的過程中，所有參與的領導都對其中一個年輕的小伙子留下了深刻的印象，他在整個過程中，口若懸河，講任何事情都頭頭是道，其他的人和他相比，一個個顯得很沉默。 可是在使用期結束的時候，所有的領導對他都很失望，因為他對所有別人安排給他的工作，都不屑于動手干，認為都是一些小事情，對他來說，是大材小用。 部門經理每天晚上都要給各經理人發出通告，一次讓這個年輕人幫他封信封。 “我不封，”這個年輕人反抗說，“公司不是請我來封信封的。” 他的態度讓部門經理很生氣，“如果你覺得這事太卑下的話，你就不用在這做事了。” 第(2/3)頁