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    但令人沒想到的是，在當時這個還以中臺為運轉機制的抖樂公司里，事業部成為極大掣肘。

    劉新華上任后，迅速推動了四件事——搭建出海架構，設立本土運營，澹化版權糾紛，除此之外，他主導了對抖樂海外版的更名。

    一位海外事業部的運營主管認為，在發達國家，讓產品最終陷入窘境的是增長。

    中外移動互聯網增長變現渠道有天壤之別。

    在國內，手機預裝市場大，曝光渠道星羅棋布，整體價格公允。

    海外生態是，用戶增長和變現壟斷在兩家巨頭手里：facebook和google。

    “項目在跟他們競爭。用戶來自這兩條線，變現渠道還來自這兩條線，增長模型是一個死循環。”

    如美國，一個用戶成本3美元，但在全生命周期30天內，只能獲近1美元收入。

    “掙不回來錢，結果就是你在給它交稅，”

    上述運營人士總結道，“在海外，如果想做內容或社交產品，天花板是facebook。它就是一個巨鱷。”

    第一季度，由于缺乏新的切入點，抖樂出海計劃在焦慮中度過。

    4月，戰略部撰寫報告，呈交到顧允面前。

    報告顯示，產品國際化希望渺茫，亟需轉型。

    但顧允接受不了退縮。

    “大老板篤信大力出奇跡，誰也不知道，他究竟到底哪里來的自信。”

    國際化事業部員工說，在他心里，這個模式既然在國內驗證，就應當能走向全球。

    然而，事業部這種獨立王國的弊端愈發凸顯，從抖樂中臺抽調資源難度大，一個山頭不可能存在兩個聲音。

    而劉新華想中途放棄，不符合顧允對他的預期，于是，在文化融入和產品方向的多重誘因下，劉新華在任僅不到一年就離開，加盟快手。

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