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    “哈哈哈哈哈，那就拭目以待了，張總。”

    顧允笑著舉起酒杯，和挺起胸膛自信滿滿的張旭豪干了一杯。

    事實上，日后的張旭豪和美團外賣的創始人王興一時瑜亮，雙方不知道交手了多少次。

    顧允重生之前，就對美團這家公司很感興趣。

    上一世的美團從團購起家，外賣稱王，酒旅、電影、單車同時發力，再到用戶增長兇勐的社區團購，美團十年間越戰越勇，把本地生活這張門票狠狠攥在了手里。

    在團購領域非常慘烈的千團大戰中，美團既非實力最強，又非資本最寵愛，最終卻成為活到最后的top1。

    創始人王興認為，本地服務跟商品團購，從根本上是兩種不同的電子商務。

    前者很傳統，淘寶京東早就玩過，后者鼓勵消費者走出去，為商家帶來流量的同時，為消費者帶來優惠，美團堅定地選擇后者。

    基于這個判斷，美團的核心策略是短期進前三，長期第一，運營過程中追求“三高三低”。

    三高三低屬于務虛，偏原則和價值觀。

    真正決定美團走到最后的，是做對了這4件事：主攻一二線城市、開城數量不貪多、補貼優質供給、擁抱移動互聯網。

    當時大多數同行玩的是西海岸的補貼，狂燒錢不計成本的搶占市場，不講投入產出比，一旦資本開始不跟進加投，很快就會死掉。

    對于補貼，王興特別謹慎，因為之前做淘房網被狠狠地坑過。

    團購大戰中，美團決定不做線上推廣，主打線下地推。

    邏輯很簡單，王興專門請教過阿里的關明生，得到的反饋是to        b業務做補貼是無效的，走線下地推對商家端效率更高。

    不做推廣現在看來很輕松，但是當時壓力很大。

    大量的城市經理離職、被挖角，同行都瘋狂補貼，自家零補貼，團隊士氣也不高，可想而知當時的處境很艱難。

    但是美團依然堅持了下來，整個2011-2012年間，美團做得最大的事情就是修煉內功。

    2011年美團的前端產品沒有做任何的迭代更新，王興與技術副總裁穆榮均帶領美團網技術部花費大量精力研發后臺it運營系統，使得美團整個運營效率提高了2.8倍，遠超同行。

    千團大戰中，美團一直在熬和等。

    果然，2011年底開始就陸續有玩家死掉。

    到2012年8月groupon市值縮到了只有22億美元，資本熱情徹底冷卻，大部分玩家開始提桶跑路。

    這個時候，厚積薄發的美團開始正式發力，當大家還是pc端時，美團app早就上線app了。

    移動互聯網的大潮下，美團成長速度驚人，從2013年開始迅速甩掉同行，優勢持續變大。

    王興在2011年7月曬過美團的賬戶余額，6200萬美金。11年美團并沒有怎么燒錢，12年又開始盈利，所以其實美團是一直手握大把現金的。

    美團在大部分對手紛紛倒下后，借著移動互聯網的換機潮，開始攻城掠地狂燒錢，最終拿下了團購第一的市場。

    整個大戰過程非常兇險，最終“長期有耐心”“選擇做正確的事”的美團在大戰中獲勝，開始新一輪領域的擴張。

    也是從團購開始，美團徹底開始了自己的無邊界之旅。

    “你們看新聞了沒？美團外賣正式上線了。”

    男人觥籌交錯，天南海北地聊著，一邊刷手機新聞的溫桔突然插了一句話。

    “美團外賣？”

    顧允愣了一下，怎么這么快就上線了？

    在他的記憶里，美團確實是在2013年才開始考慮去團購化，擁抱外賣行業，著眼本地生活的。

    去團購化標志著美團開始把業務重心定為到家與到店，就餐飲而言，到家比到店更高頻更剛需。

    美團做外賣就跟騰訊做微信，比亞迪做電車一樣，屬于革命性質。

    拋開已成功的產品，去挑戰更成功的產品，很少企業有這種能力和勇氣。

    但按照原來的時間線，美團派出一小隊人馬秘密調研了整整十個月。

    要到今年的11月，美團外賣才正式上線啊？

    看來改變了原有軌跡，顧允推動餓了么和樂園集團合作的舉動，讓整個世界線也發生了變化。
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