HR要懂得薪酬激勵(lì)的藝術(shù)
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),想要做好薪酬激勵(lì)并非那么容易的事情,關(guān)鍵在于方法的選擇和長(zhǎng)期的堅(jiān)持。以下是小編收集整理的HR要懂得薪酬激勵(lì)的藝術(shù)相關(guān)內(nèi)容,歡迎閱讀!
HR要懂得薪酬激勵(lì)的藝術(shù) 1
設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目
善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好,不僅能給員工帶來(lái)方便,解除后顧之憂,增加對(duì)公司的忠誠(chéng),而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出,同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。
職工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利,企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目,常見(jiàn)的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入,用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對(duì)企業(yè)而言,福利是一筆龐大的開(kāi)支(在外企中能占到工資總額的30%以上),但對(duì)員工而言,其激勵(lì)性不大,有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利,即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求,列出一些福利項(xiàng)目,并規(guī)定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎。
在薪酬支付上注意技巧
對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。工資低的公司,即使企業(yè)文化搞得再好,也難留人。對(duì)高層次人才,工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),仍然缺乏吸引力。
將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來(lái)運(yùn)用,有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等,后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè)等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。主管贈(zèng)送的兩張音樂(lè)會(huì)票、一盒化妝品,常會(huì)讓員工激動(dòng)萬(wàn)分。
適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性,有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì),增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì),讓員工有更多意外的驚喜,也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。
選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式
計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬,其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間,很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn):收入穩(wěn)定,給員工以安全感,便于留人和招聘;實(shí)施方便;勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè);不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯,但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作,對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在IT行業(yè),最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績(jī)效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo)),考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jī)工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位,企業(yè)利潤(rùn)常作為重要業(yè)績(jī)指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤,更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)做支持。
重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)
盡管從激勵(lì)效果來(lái)看,獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱,但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè),用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),比如斯坎倫計(jì)劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式
在高科技行業(yè),股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的`吸引力,最重要的是有沒(méi)有實(shí)行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán),即使非上市公司,也在探索不同形式的員工持股辦法。對(duì)非上市公司而言,由于國(guó)內(nèi)現(xiàn)行法律對(duì)此缺少明晰的規(guī)定,在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒,而且往往因?yàn)閾?dān)心會(huì)對(duì)未來(lái)的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼,很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰,這種分配辦法將越來(lái)越多地運(yùn)用在實(shí)踐中。
在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費(fèi)不少,但員工卻無(wú)動(dòng)于衷。作為主管,建議將你在福利方面的開(kāi)支做個(gè)支出明細(xì)說(shuō)明,讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力,為了讓員工信服,不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開(kāi),甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)。即使因?yàn)楣居龅綍簳r(shí)困難而不得不減薪,只要你坦誠(chéng)相見(jiàn),公平對(duì)待,同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢(shì)盡可能展現(xiàn)出來(lái),相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。
在調(diào)薪時(shí),員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高,作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬,又能使員工獲得激勵(lì)?一種辦法是先降低員工對(duì)其薪酬目標(biāo)的期望值,比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過(guò)其預(yù)想時(shí),他會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。
厚待高層員工和骨干員工
在薪酬有限的情況下,企業(yè)為了發(fā)展,不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國(guó)公司在遇到業(yè)績(jī)下滑后,在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略:對(duì)高層員工采用高于市場(chǎng)平均值的增長(zhǎng)率,對(duì)中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率,對(duì)一般員工則保持工資不變。他們的思路是:80%的業(yè)績(jī)是由20%的精英來(lái)完成的,少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對(duì)于一些新興的高科技公司,或者實(shí)力是很強(qiáng)的公司,這種方法尤其有效。
“先增加利潤(rùn)還是先提高工資?”這個(gè)問(wèn)題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”,如果其資金能夠支持一個(gè)利潤(rùn)周期的話。配合科學(xué)的績(jī)效管理,公司將會(huì)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán),用一流的人才成就一流的事業(yè),這樣公司和員工都會(huì)有一個(gè)加速度的發(fā)展。
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一、薪酬調(diào)查
外部調(diào)研是解決工資外部不公平的有效手段,通過(guò)外部調(diào)查,有一個(gè)明確的比較數(shù)值,企業(yè)才能確定工資在市場(chǎng)上的地位和競(jìng)爭(zhēng)力,加薪才能有科學(xué)依據(jù)。一般說(shuō)來(lái),企業(yè)薪酬水平要處于市場(chǎng)平均水平線以上,才能保證有競(jìng)爭(zhēng)力。而通過(guò)內(nèi)部調(diào)研,了解員工最關(guān)注什么,是高薪酬、高職務(wù)還是培訓(xùn)機(jī)會(huì)等,這樣在具體設(shè)計(jì)時(shí)才能有的放矢。
二、職位評(píng)估
通過(guò)評(píng)估各崗位的相對(duì)價(jià)值和重要性,計(jì)算出每個(gè)職位精確的點(diǎn)值,并依此劃分職位等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)),根據(jù)崗位價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度加薪,才能解決內(nèi)部不公平問(wèn)題。
三、績(jī)效考核
職位評(píng)估解決的是職位的相對(duì)價(jià)值,對(duì)崗不對(duì)人;而考核解決的是員工業(yè)績(jī),對(duì)人不對(duì)崗。員工的能力和業(yè)績(jī)會(huì)在考核上集中體現(xiàn),這樣依據(jù)業(yè)績(jī)?cè)賮?lái)提升工資,用事實(shí)說(shuō)話,員工不滿意的情況會(huì)減少許多,老板也不會(huì)再為員工抱怨而撓頭。
四、工資結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)
改變以往薪酬等級(jí)是單純的點(diǎn)值,把它變?yōu)橐粋(gè)區(qū)間,區(qū)間幅度適當(dāng)加大,上下等級(jí)之間可以有一定的重疊。改善工資結(jié)構(gòu)還有一點(diǎn)是設(shè)計(jì)管理、技術(shù)雙軌制,管理人員拿管理路線的工資,技術(shù)人員拿技術(shù)路線的工資。這樣,高級(jí)工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結(jié)構(gòu),既可以極大地激勵(lì)技術(shù)人員,又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的`管理者。
五、與其他制度相互補(bǔ)充
并非只有加薪才能提高員工滿意度,通過(guò)內(nèi)部調(diào)查,發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點(diǎn),有針對(duì)性的激勵(lì),效果應(yīng)該會(huì)更好,如:良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等,都有可能吸引員工更加努力地工作。因此,企業(yè)要根據(jù)員工意愿,靈活運(yùn)用其他制度,才能讓員工最大程度的滿意。
六、合理核算工資
工資是剛性成本,企業(yè)要避免人工成本無(wú)限制上升,就要根據(jù)下一年度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)預(yù)測(cè)、設(shè)定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標(biāo)緊密相連,就有效避免了工資漲上去,利潤(rùn)降下來(lái)的情況。確定上漲總額后,根據(jù)上述原則,重點(diǎn)員工多漲一些,普通員工少漲一些,這樣不僅有效地控制了人工成本,而且向員工傳達(dá)了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào):薪酬是自己爭(zhēng)取的,只有干得好,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,工資才能越漲越高。
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一、薪酬定位
這是企業(yè)薪酬策略的直接反映。就如同企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略規(guī)劃一樣,企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)之前首先要擁有明確的薪酬定位。一般對(duì)于行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)來(lái)說(shuō),他們大多有清晰的薪酬定位,這樣無(wú)論是薪酬管理還是員工激勵(lì)方面都能取得很好的效果。
二、薪酬水平
說(shuō)到薪酬設(shè)計(jì)在人才戰(zhàn)略中的.重要性,主要體現(xiàn)在薪酬水平上,同時(shí)這也是企業(yè)薪酬體系市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)。較高的薪酬水平不僅帶來(lái)較低的離職率,同時(shí)也能幫助企業(yè)吸引人才的加盟,穩(wěn)定員工的情緒從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
三、薪酬結(jié)構(gòu)
在企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中,薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)同樣非常重要,這直接牽扯到員工的利益分配,而且薪酬機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)還會(huì)影響到薪酬激勵(lì)的效果。比如薪酬結(jié)構(gòu)可以分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩個(gè)部分,那么相對(duì)業(yè)務(wù)員這個(gè)崗位,企業(yè)就要通過(guò)增加浮動(dòng)薪酬的結(jié)構(gòu)組成來(lái)達(dá)到激勵(lì)員工的目的。
四、薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查作為薪酬設(shè)計(jì)的主要組成部分,主要目的在于解決薪酬體系的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題,也就是對(duì)應(yīng)薪酬水平這一要素。當(dāng)然薪酬調(diào)查的作用不止于此,對(duì)于企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也同樣需要參與薪酬調(diào)查,站在市場(chǎng)角度進(jìn)行的薪酬設(shè)計(jì)才是最科學(xué)合理的。
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