企業(yè)集團財務(wù)管理模式
企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。下面由小編為大家整理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業(yè)集團的含義
企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。
企業(yè)集團的內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。
企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股和集團內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。
企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮的因素
企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。
(1)發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制;對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。
(2)股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理;相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。
(3) 企業(yè)文化。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中 還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。
(4) 競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做 出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的財務(wù)管理決策權(quán)。。
企業(yè)集團財務(wù)管理模式的主要類型
1、集權(quán)型財務(wù)管理模式
集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司(集團公司)業(yè)務(wù)的擴大， 母公司對于整個集團采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán) 集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公
司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重 大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬 分廠或公司，投資功能完全集中于母公司，其主要管理內(nèi)容：(1)投資和融資決策權(quán)。(2)資金管理權(quán)。(3)成本費用管理權(quán)。(4)收益分配權(quán)。(5)資產(chǎn)處置權(quán)。
集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政 管理成本;有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標(biāo);能發(fā)揮母 公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資 金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容 易挫傷子公司經(jīng)營者的'積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;高度集權(quán)使決策 壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。
2、分權(quán)型財務(wù)管理模式
分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子 公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收 支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根 據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務(wù)決策。分權(quán)管理的基本特征是將決策權(quán)在不同層次和不同地策權(quán)適當(dāng)?shù)叵路诺奖容^接近信息源 的各個管理層次、層區(qū)的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?并通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。
分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng) 利機會;減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷 表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益 而忽視甚至損害公司整體利益;不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子 公司的風(fēng)險和重大問題。
3、 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式
集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法,根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標(biāo)任務(wù),取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面,集團各成員單位主要針對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題從事財務(wù)管理。各成員各自運作管理，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。
對集團來說,以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來: 1)投資決策權(quán);2)成員單位接受外部投、融資的決策權(quán);3)成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán); 4)重要財務(wù)政策的制定權(quán);5)主營業(yè)務(wù)的定價、主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制訂權(quán);6)各成員單位主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)。
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