酒店管理中必知的10大經(jīng)典理論
理論來(lái)源于實(shí)踐,實(shí)踐驗(yàn)證理論。實(shí)踐需要理論的指導(dǎo),這樣實(shí)踐才有方向,同樣對(duì)于酒店管理,也需要理論來(lái)指導(dǎo)。
一、彼得原理
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成,每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后,得出一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在:一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后,卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員,而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言,一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別,就會(huì)造成組織的人浮于事,效率低下,導(dǎo)致平庸者出人頭地,發(fā)展停滯。因此,這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制,不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位,不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì),反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能,也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
二、酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒,得到的還是一桶污水。在任何組織里,幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像果箱里的爛蘋果,如果不及時(shí)處理,它會(huì)迅速傳染,把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處,在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi),而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。
組織系統(tǒng)往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的,很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于,破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子,即使擁有再多的能工巧匠,也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子,你應(yīng)該馬上把它清除掉,如果你無(wú)力這樣做,就應(yīng)該把它拴起來(lái)。
三、木桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水,這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織,可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題,即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的,而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的.水平。水桶定律與酒與污水定律不同,后者討論的是組織中的破壞力量,最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分,只不過(guò)比其他部分差一些,你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的,無(wú)法消除,問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度,如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸,你就不得不有所動(dòng)作。
四、馬太效應(yīng)
《新約馬太福音》中有這樣一個(gè)故事:一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前,交給3個(gè)仆人每人一錠銀子,吩咐道:你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí),再來(lái)見我。國(guó)王回來(lái)時(shí),第一個(gè)仆人說(shuō):主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了10錠。于是,國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告:主人,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠。于是,國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō):主人,你給我的1錠銀子,我一直包在手帕里,怕丟失,一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是,國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人,說(shuō):凡是少的,就連他所有的,也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的,還要給他,叫他多多益善。這就是馬太效應(yīng),反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象,即贏家通吃。
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言,馬太效應(yīng)告訴我們,要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì),就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí),即便投資回報(bào)率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,才能保證獲得較好的回報(bào)。
五、零和游戲原理
零和游戲是指一項(xiàng)游戲中,游戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零,零和游戲原理之所以廣受關(guān)注,主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面,勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀(jì),人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng),科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染,零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏,要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣,在合作中不要小聰明,不要總想占別人的小便宜,要遵守游戲規(guī)則,否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn),最終吃虧的還是合作者自己。
六、華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事,兩個(gè)人互相推諉,三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻(gè)和尚的故事。人與人的合作,不是人力的簡(jiǎn)單相加,而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中,假定每個(gè)人的能力都為1,那么,10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多,有時(shí),甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物,而更像方向各異的能量,相互推動(dòng)時(shí),自然事半功倍,相互抵觸時(shí),則一事無(wú)成。
我們傳統(tǒng)的管理理論中,對(duì)合作研究得并不多,最直觀的反映就是,目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗,而非利用組織提高人的效能。
七、手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí),可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘,當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí),卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間,反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面,給我們一種非常直觀的啟發(fā),就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理,不能同時(shí)采用兩種不同的方法,不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo),甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮,否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于,每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀,否則,你的行為將陷于混亂。
八、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了,重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理,一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情,往往會(huì)保持冷嘲熱諷,敷衍了事的態(tài)度,不僅成功率低,而且即使成功,也不覺(jué)得有多大的成就感。
因此,對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō),應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種,然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的,愛(ài)你所選擇的,才可能激發(fā)我們的斗志,也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō),則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作,并在其完成時(shí),給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工,更多地參加到某個(gè)團(tuán)體共同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工,擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感,讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發(fā)職工的熱情。
九、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法,初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門,或打雜跑腿的工作),澆上一頭大糞(無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò)),任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷,這不一定是什么壞事,尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候,當(dāng)幾天蘑菇,能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想,讓我們更加接近現(xiàn)實(shí),看問(wèn)題也更加實(shí)際。
一個(gè)組織,一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁,從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才,在剛開始的時(shí)候,都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起,蘑菇的經(jīng)歷,對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō),就象蠶繭,是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以,如何高效率地走過(guò)生命的這一段,從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn),成熟起來(lái),并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象,是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。
十、奧卡姆剃刀定律
12世紀(jì),英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論,只承認(rèn)確實(shí)存在的東西,認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅,應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要,勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅,被認(rèn)為是異端邪說(shuō),威廉本人也因此受到迫害。然而,并未損害這把刀的鋒利,相反,經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月,奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快,并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域,而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律:把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單,把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求,我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí),要把握事情的主要實(shí)質(zhì),把握主流,解決最根本的問(wèn)題,尤其要順應(yīng)自然,不要把事情人為地復(fù)雜化,這樣才能把事情處理好。
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