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中小企業(yè)干部選拔與培養(yǎng)如何進行
人才是企業(yè)最稀奇的資源，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本，企業(yè)人才占有率的多少，人才培養(yǎng)和選拔的優(yōu)劣直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，決定企業(yè)的成敗興衰。而人才的成長又是一個艱辛漫長的過程，人才的培養(yǎng)則是一項全面而又細致的系統(tǒng)工程，人才的選拔和任用非常嚴肅認真，來不得半點虛假和馬虎。于是很多老板寄希望于人力資源部能夠精準滴幫他把人才挑選出來，但實際上很多中小企業(yè)并沒有健全的人力資源管理體系，又該如何進行干部選拔與培養(yǎng)呢?
公司管理崗有空缺，內部沒有合適的人選，只能從外部招聘。經過緊張的發(fā)布、篩選、考核、面談和綜合評估，新人入職，又經過試用、培訓和磨合，新人正式入職。結果領導認為空降的管理人員與公司文化不匹配，得重新招聘，人資部只好投入到新一輪戰(zhàn)斗中。
這樣的場景屢見不鮮，無論是HR還是用人部門領導，或是公司領導都備受煎熬。對那些良性發(fā)展的企業(yè)和業(yè)務快速發(fā)展但仍然死亡的企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)前者具備良好的人才吸引與培養(yǎng)機制，尤其是企業(yè)自身培養(yǎng)人才的能力，這可以解決缺乏管理干部的問題。
如何使企業(yè)具備培養(yǎng)人才的能力?簡單回答就是計劃、實施、總結、改善，如此循環(huán)往復。市面上有關的書籍包括這所有的內容，涵蓋了從需求調查到規(guī)劃設計，從課程選擇到效果評估。但讀完一整本書后，很多人還是感到難以下手。我認為主要原因是計劃沒做好，而計劃做不好的原因是缺乏共識。如果做好了這兩個步驟，那么執(zhí)行的過程和結果就是水到渠成。
一、共識
人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，需要有總體目的與目標，明確計劃和任務，如果沒有共識，這些內容就無法確定;即使確定下來，在執(zhí)行中也很可能由于不同人的理解不同而走偏，導致無法實現(xiàn)目標，培養(yǎng)效果不佳。直接行動，遇到問題再回頭思考，亡羊補牢為時晚矣。
1.這些人要達成共識：公司的高層領導、人力資源部門有關人員和業(yè)務部門。
高層領導掌握著資源和權力，同時還擁有特別的影響力，其認同和支持程度決定著未來能有多少資源可以使用和調動。人資部及有關人員是人才培養(yǎng)的首要責任人，負責具體的運作方式和推進過程，其努力和付出程度決定著未來究竟能走多遠。業(yè)務部門最了解培養(yǎng)的需求、方式和內容，是被培養(yǎng)對象的來處和去處，其配合和落實程度決定著未來人才的培養(yǎng)效果。
2.這些事要達成共識：戰(zhàn)略意義、范疇性質、支撐資源、輪廓計劃。
第一，人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略意義，也就是要從哪個層面解決什么問題。人才培養(yǎng)應面向更加長久的未來，使業(yè)務發(fā)展和人才成長互相匹配;如果公司只重業(yè)務，短期內無虞但長期必然有憂，例如人員方面出現(xiàn)各種問題制約業(yè)務的發(fā)展。
基于這樣的共識，才能把問題看得更加透徹，公司高管才能把人才培養(yǎng)與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略結合得更緊密，人事部門和業(yè)務部門理解了戰(zhàn)略需求，才能在實踐和操作中看得更遠，避免犯“短視”的錯誤。
第二，人才培養(yǎng)的范疇和性質，也就是如何看待人才培養(yǎng)。培訓不是人才培養(yǎng)，培養(yǎng)是個體系工程，以達到具備某種特長和能力甚至是成為某類特殊人才為目標。無論是培養(yǎng)的內容、方式還是渠道上，都更加系統(tǒng)化和規(guī)范化。人才培養(yǎng)也不是福利，而是企業(yè)基于長期發(fā)展戰(zhàn)略的投資活動，因為它針對的是少數(shù)具有發(fā)展?jié)摿Φ娜硕撬袉T工，需要作為戰(zhàn)略來推進而非可有可無。人才培養(yǎng)需要公司投入更大的成本，也要講究投資回報比，必須以人才的培養(yǎng)成功、個人和部門工作績效的提升乃至公司績效的改善或產值的增加為最終目的。
基于這樣的共識，公司高管就不會拿某次培訓沒有落地作為理由來搪塞對資源的申請，也不會把人才培養(yǎng)看成一件日常經營中的瑣碎事務，而人事部門和業(yè)務部門則能夠把人才培養(yǎng)的體系建立得更完善，更有實操性，更容易見效。
第三，人才培養(yǎng)的資源支撐，也就是能夠協(xié)調到哪些資源。人才培養(yǎng)所需要的資源主要包括資金預算、人員組織和系統(tǒng)支持。基于這樣的共識，人才培養(yǎng)的核心人員們能夠不盲目制定期望值過高的計劃，能夠充分運用現(xiàn)有的資源，能夠及時補充所缺少的必要支撐。
第四，人才培養(yǎng)的輪廓性計劃，也就是總體計劃的初步思路。對于具體的人才培養(yǎng)項目，在開始撰寫計劃之前，要對總體思路進行初步了解。領導布置任務都是大概交待三兩句，更多的`下屬不理解領導的思路和實際的需求，也不愿主動溝通，職能閉門造車挖空心思寫滿二三十頁，結果是重頭再來。
基于這樣的共識，人才培養(yǎng)的核心人員能進行第一次比較全面的思考，還能發(fā)現(xiàn)沖突和矛盾，為后續(xù)溝通留下思考空間。最重要的人事部門在制定計劃的時候，有了框架依據(jù)，能夠大幅提高效率。共識是成功的前提。并不是說否定差異、異議或質疑，而是說在開始之前先進溝通，確保行動的方向一致。
二、計劃
各種書籍和材料中常常提及的是培訓計劃，大概包括培訓需求調查、培訓形式的選擇、培訓課程的確定幾個環(huán)節(jié)。很多職場人士習慣在網上搜索的版本上做加法或減法，看起來差不多就交差，而對這件事本身的邏輯和未來能否有效推進并未深思。
怎樣做人才培養(yǎng)計劃才能保證后期有效推進?做計劃要自上而下。所謂自上而下，是指從高處著眼，從戰(zhàn)略出發(fā)，從整體劃分到局部。這至少需要兩個步驟。
一方面是基于企業(yè)愿景、目標和戰(zhàn)略的重新思考，即人才培養(yǎng)計劃對公司戰(zhàn)略有何意義。這在達成共識的環(huán)節(jié)已重點強調，在制訂計劃環(huán)節(jié)仍然要作為指導方針，才不會偏離方向。另一方面要畫出人才培養(yǎng)的整個過程，抽象為各個環(huán)節(jié)和關鍵要點，就得出了項目計劃的要素。通常是基于PDCA循環(huán)進行管理和改善，將人才培養(yǎng)按時間順序劃分為甄選、培養(yǎng)和任用三個環(huán)節(jié)，在培養(yǎng)環(huán)節(jié)還要增加管理的過程，這就是四個重要的方面，再逐級劃分為下列主要內容。
1.總體情況
需要考慮的主要因素有三個，分別是未來期望、現(xiàn)有資源和約束條件。未來期望是基于公司戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)計劃要實現(xiàn)怎樣的預期，現(xiàn)有資源是指當前有怎樣的人力、物力、財力及其他方面的資源可供支配;約束條件主要是指資源的有限性對人才培養(yǎng)的約束在哪里。
2.甄選環(huán)節(jié)
一是資格條件，即甄選人才的標準是什么。公司基于勝任力模型來進行判斷，但需要注意：儲備人才的能力素質要求與能夠勝任崗位的要求之間應當有所差異，例如應屆畢業(yè)生可能缺乏專業(yè)能力但具備較強的學習和思考能力。
二是甄選程序，即以什么樣的流程進行篩選和錄用。日常招聘往往由人事部和業(yè)務部門共同完成，關鍵人員才需要高層領導參加。但人才培養(yǎng)自身是一項戰(zhàn)略性舉措，是否需要高層領導參與，以哪種形式進行，需要在流程中得到體現(xiàn)。
3.培養(yǎng)環(huán)節(jié)
首先是目標規(guī)格，即人才培養(yǎng)的目標如何描述，規(guī)格是怎樣的。有些公司認為這很難界定，人才多多益善，越有能力越好。人才培養(yǎng)同企業(yè)發(fā)展一樣，不設定目標就很難控制過程，只有科學合理地進行推理，才能正確看待過程中可能遇到的困難和阻礙，才能真正實現(xiàn)目標。
其次是內容體系，這是人才培養(yǎng)的關鍵組成部分。把人培養(yǎng)成哪類人才，取決于具體的內容。一般都會劃分為通識類、素養(yǎng)類和技能類，但這種劃分比較粗糙。根據(jù)企業(yè)自身情況進行更為細致的劃分，例如技能類包括管理能力和專業(yè)能力，而專業(yè)能力又根據(jù)專業(yè)的不同劃分為更多類別。
第三是培養(yǎng)方式。很多人提到人才培養(yǎng)就想起培訓，實際上培養(yǎng)的'方式絕不僅限于培訓這一種方式，可以包括如下種種：頭腦風暴、角色扮演、案例分析、沙盤模擬、實地考察、戶外拓展、辯論、比賽、演示、會議、辯論、輪崗等等。具體采用哪種方式，需要結合培養(yǎng)的內容和對象來確定。
4.管理過程
通常而言，人才培養(yǎng)計劃工作具有一定的階段性，與日常經營有一定區(qū)別，適合采取項目制管理思想。首當其沖的是項目管理，即整體項目的推進情況，要設置項目經理統(tǒng)一指揮，由項目組成員分工協(xié)作。比較重要的兩個對立方面分別是學員管理和師資管理，這是確保培養(yǎng)按計劃進行的關鍵。前者包括紀律要求、學分和檔案管理等;后者包括教學檔案與培養(yǎng)紀律等方面的內容。激勵也非常重要，需要在一開始就制定恰當?shù)拇胧剝?yōu)罰劣，促使各類人員最大積極性的參與人才的培養(yǎng)。
5.任用環(huán)節(jié)
在培養(yǎng)的過程中以及培養(yǎng)結束后，都有對被培養(yǎng)對象的考評。考評應當是體系化的內容，除了所學科目和具體內容的考核外，主要用于綜合評定，必須有明確的標準來判斷被培養(yǎng)對象是否已經具備了所需要的能力，是否具備了被任用新崗位的資格。
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