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企業(yè)人力資源管理如何升級
人力資源管理的核心功能是通過提供一系列以“人”為核心的工作與服務(wù)，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷地決策支持和人才支撐。簡而言之，人力資源管理乃至全部的管理行為，都是為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的，其服務(wù)的內(nèi)容、形式、深淺、節(jié)奏，都應(yīng)隨著外部環(huán)境和發(fā)展階段的變化而不斷變化。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于企業(yè)人力資源管理如何升級的知識，歡迎閱讀。
1、面向現(xiàn)實：
企業(yè)經(jīng)營管理的五大挑戰(zhàn)
人力資源管理的核心功能是通過提供一系列以“人”為核心的工作與服務(wù)，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷地決策支持和人才支撐。簡而言之，人力資源管理乃至全部的管理行為，都是為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的，其服務(wù)的內(nèi)容、形式、深淺、節(jié)奏，都應(yīng)隨著外部環(huán)境和發(fā)展階段的變化而不斷變化。
隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和升級的不斷深化，絕大多數(shù)發(fā)展中的企業(yè)在經(jīng)營管理上都面臨五大挑戰(zhàn)。
1經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：供給側(cè)改革深入推進
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，既強調(diào)供給又關(guān)注需求，既突出發(fā)展社會生產(chǎn)力又注重完善生產(chǎn)關(guān)系，既發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用又更好發(fā)揮政府的作用，既著眼當(dāng)前又立足長遠(yuǎn)。”
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心要義是淘汰大量落后生產(chǎn)力，將發(fā)展方向鎖定新興領(lǐng)域、創(chuàng)新領(lǐng)域，創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點。代表新生產(chǎn)力方向的企業(yè)必定會在洗牌的過程中快速崛起，而如何通過結(jié)構(gòu)性改革提升生產(chǎn)力水平(體現(xiàn)在企業(yè)商業(yè)模式升級和經(jīng)營管理效率提升)，將是擺在企業(yè)面前的核心命題。進則生，退則亡，時代呼喚新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖出現(xiàn)。
2產(chǎn)業(yè)整合加快：持續(xù)性的并購浪潮
2015年，中國并購市場繁榮發(fā)展，交易數(shù)量穩(wěn)步保持，交易總金額環(huán)比大幅提升。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2015年12月底，證監(jiān)會審核并購重組數(shù)量為311單，交易金額為11080.34億元，全市場并購重組的數(shù)量為2669單，交易金額為22069.21億元。
一方面，IPO(首次公開募股)延緩和注冊制推遲，導(dǎo)致許多公司放棄自行上市，投入上市公司懷抱。
另一方面，中國市場的流動性依然很好，因為中國在全球的經(jīng)濟地位和中國股市的高倍市盈率，給了中國企業(yè)并購國際市場好標(biāo)的企業(yè)的機會。
更為重要的是，產(chǎn)業(yè)集中度的提升是工業(yè)化進程的必然產(chǎn)物，亦是當(dāng)前中國企業(yè)參與全球化競爭、做強做大的有效途徑。和君咨詢倡導(dǎo)的“上市公司+PE”模式(控股匯冠股份、入股威創(chuàng)股份)、FLA模型(行業(yè)龍頭+并購基金+創(chuàng)業(yè)企業(yè))等，均獲得了巨大的經(jīng)濟和社會效益。
3互聯(lián)網(wǎng)+興起：信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)思維
工業(yè)化最重要的思維是依靠標(biāo)準(zhǔn)化的手段進行規(guī)模化的生產(chǎn)和規(guī)模化的銷售，叫做量產(chǎn)量銷。也是制造業(yè)的基本思維，已經(jīng)面臨著越來越大的挑戰(zhàn)——商家倒逼供應(yīng)鏈。
商家倒逼生產(chǎn)企業(yè)降價是常見的現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣。本質(zhì)上帶來的是“供求背離”，從而導(dǎo)致落后產(chǎn)能重復(fù)建設(shè)、資源大量浪費;產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的價值分配錯位、無序、甚至顛倒;已經(jīng)威脅到社會的正常運行。
和君咨詢合伙人李書玲博士認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)將改變工業(yè)化以來‘供求背離’的態(tài)勢，信息的充分將推動‘消費者主權(quán)’和‘員工主權(quán)’時代的到來。消費者主導(dǎo)市場，需要的是商家提供誠信(產(chǎn)品和服務(wù)的誠信)、需要的是生活方式(產(chǎn)品和服務(wù)只是手段)，要求更為柔性的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈應(yīng)對消費者差異化的需求。”可見，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級，是信息互聯(lián)加速商業(yè)文明的進步必然趨勢。
4產(chǎn)融互動的戰(zhàn)略景象：多層次資本市場發(fā)育
2015年以來，全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)(新三板)成為資本市場的最熱門主題。大量IPO受阻或者暫不符合IPO條件、又有強烈融資需求的企業(yè)掛牌新三板。
截至2016年5月8日，新三板掛牌企業(yè)已經(jīng)突破7000家，其中出現(xiàn)了以九鼎投資為代表的巨無霸企業(yè)。從當(dāng)前及未來一個階段來看，中國金融市場企業(yè)直接融資比例仍然較全球先進國家偏低，多層次資本市場的發(fā)育不會因為注冊制延緩、戰(zhàn)略新興板暫時擱置而停滯。
相反，隨著資本市場的日益成熟，過去簡單依靠上市牌照或資質(zhì)獲得優(yōu)勢資源的時代將一去不復(fù)返，如何提升企業(yè)內(nèi)功，合理利用資本市場工具，形成產(chǎn)業(yè)與資本的良性互動，將是企業(yè)必須認(rèn)真考慮的命題。
和君咨詢創(chuàng)造性地提出了“產(chǎn)融互動的戰(zhàn)略思維”，即“沒有市值制空，往往走不出新一波的產(chǎn)業(yè)增長或者會走得很艱苦。(點擊閱讀→ 王明夫：產(chǎn)融互動的戰(zhàn)略思維)
反之，沒有產(chǎn)業(yè)第二波、第三波、第四波的反復(fù)驗證，也無法維持市值曲線的陡峭增長和高估值，制空終將落空。持續(xù)成功的企業(yè)，應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市值增長兩條曲線的不離不棄、形影相吊、相生互動、螺旋上升。”
5組織創(chuàng)新層出不窮：平臺化與合伙人制
從源自京瓷公司、“日本經(jīng)營之圣”稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營，到海爾張瑞敏堅定不移推行的倒三角經(jīng)營、眾創(chuàng)模式，再到韓都衣舍的小組制、永輝超市的員工合伙人計劃……各種各樣的組織創(chuàng)新模式層出不窮，平臺化與合伙人制成為大多數(shù)企業(yè)都在研究、試點甚至全面推行的戰(zhàn)略性舉措。
究其原因，一方面是互聯(lián)網(wǎng)時代，逐步由員工服從組織變成了員工主導(dǎo)組織，這就自然要求企業(yè)建立“人格平等、能力互助、能量互動的組織方式”，由“自上而下的組織動力”轉(zhuǎn)向“自下而上的或多元交叉的組織動力”，由“能力配置權(quán)力”轉(zhuǎn)向“權(quán)力配置能力”。
另一方面，80后、90后員工已經(jīng)逐漸成長為職場主力群體，他們對自我價值實現(xiàn)的追求，甚至先于對物質(zhì)財富的追求，這是對馬斯洛需求理論的一次重構(gòu)和顛覆。
傳統(tǒng)的考核與激勵方式逐漸失效，基于價值認(rèn)同的、低權(quán)力距離的組織運行機制將是員工的最大訴求，亦是企業(yè)努力的方向。
2、全新定位：
人才地圖是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略制高點
人力資源管理從理念到功能，經(jīng)歷了人事(行政)管理、人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理三個較為重要的階段。發(fā)展至今，大多數(shù)人對于人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中承擔(dān)的四個角色——戰(zhàn)略性人力資源管理(業(yè)務(wù)伙伴)、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理(行政專家)、轉(zhuǎn)型與變革管理(變革推動者)以及員工貢獻(xiàn)管理(員工激勵者)，已經(jīng)達(dá)成了充分的共識。
此外，像騰訊這樣的大型企業(yè)，已經(jīng)探索并實現(xiàn)了“HR三支柱模型”的運作模式，即：
HR BP(Business Partner)角色，定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案;
HR COE(center of expertise)角色，定位于領(lǐng)域?qū)＜遥柚绢I(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持;
HR SSC(shared service center)角色，是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來。
事實上，雖然已經(jīng)有很多代表性的企業(yè)走在了人力資源管理實踐的前沿，但現(xiàn)有絕大部分企業(yè)的人力資源管理水平仍然參差不齊，人力資源管理的專業(yè)能力發(fā)育遲緩，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于經(jīng)濟環(huán)境變化和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的訴求，導(dǎo)致企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃與組織現(xiàn)實、執(zhí)行能力出現(xiàn)不匹配、“兩張皮”的現(xiàn)象。
尤其是中國的GDP增速放緩，全球化競爭和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，推動大量行業(yè)加速從過往“基于供給的粗放式發(fā)展階段”轉(zhuǎn)向“基于需求的精細(xì)化發(fā)展階段”，從“填空白式的追逐和圈占需求的發(fā)展模式”走向“引領(lǐng)和成就消費者的供求一體化發(fā)展模式”。
過往，許多企業(yè)的戰(zhàn)略側(cè)重于論證機會，未來需要側(cè)重于論證能力，市場在進步，競爭水平不斷升級，粗放式的、低門檻的機會越來越少，只有能力匹配或者引領(lǐng)機會，企業(yè)才能在市場中持續(xù)獲得生存機會，實現(xiàn)長期可持續(xù)性發(fā)展。
和君集團董事長王明夫認(rèn)為“企業(yè)的生死問題變成了創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現(xiàn)創(chuàng)新和重生。”(點擊閱讀→ 王明夫：人力資源管理就是管理公司的一切)
人才重于組織，組織適應(yīng)人才的需要，而不是人才適應(yīng)組織的需要。
原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是：戰(zhàn)略—組織—人力資源，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織。
現(xiàn)在看來，需要建立一種新的管理邏輯：
人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。
王明夫建議：“企業(yè)家心中或辦公室要掛三幅圖：業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。”和君集團“咨詢+資本+商學(xué)”的一體兩翼模式取得了十年數(shù)十倍的爆發(fā)式增長，速度越來越快、生態(tài)越來越廣、能量越來越大，與和君的人才戰(zhàn)略息息相關(guān)、密不可分。(點擊閱讀→ 人才奔騰，怒放生命!)
和君商學(xué)院自2003年創(chuàng)辦以來，已經(jīng)累計培養(yǎng)5000余名學(xué)員。而這些學(xué)員，均是在清華、北大、人大、南開等985、211高校中以近10:1的比例選拔而來，經(jīng)過1年的系統(tǒng)商學(xué)學(xué)習(xí)訓(xùn)練，嚴(yán)格篩選和定期淘汰后才能順利畢業(yè)。這套體系和這些人才，成為和君商業(yè)圖景最基礎(chǔ)的根基。
毋庸置疑，未來企業(yè)之間的競爭很大程度上取決于人才的競爭。只有足夠優(yōu)秀和大量的人才，才能真正識別機會、承接機會。
近期，《開局首季問大勢——權(quán)威人士談當(dāng)前中國經(jīng)濟》指出：“人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟新常態(tài)，不但要我們肯干、敢干，還要我們能干、會干，這就需要更好地發(fā)揮企業(yè)家、創(chuàng)新人才、各級干部的積極性、主動性、創(chuàng)造性。現(xiàn)在，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革讓大家有了方向，有了希望，工作積極性越來越高，能干、會干的人越來越多，成效也會越來越明顯。”
企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是有限的，人才體系的建設(shè)首先應(yīng)該聚焦于核心人才體系的構(gòu)建，充分的發(fā)揮“二八效應(yīng)”。
哪些人才是企業(yè)的核心人才呢?
最近熱播的電視劇《歡樂頌》中，上海晟煊集團重金聘請安迪作為CFO，全面負(fù)責(zé)并購紅星集團的工作，亦是這個時代關(guān)鍵并購整合人才價值的凸顯;與此同時，樊勝美、邱瑩瑩之類的傳統(tǒng)人力資源管理專員、行政文員等職業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，又具有鮮明對照的意義。
總體而言，對應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的五大挑戰(zhàn)，從筆者近年來經(jīng)手的咨詢案例來看，大量企業(yè)現(xiàn)在最為緊缺的關(guān)鍵人才有如下幾類：
一是具有創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)部企業(yè)家，能夠獨當(dāng)一面的承擔(dān)新業(yè)務(wù)、新項目的拓展和開發(fā);
二是具有并購思維、國際化視野，以及并購實施能力和并購后管理能力的財務(wù)、運營、人力資源管理專業(yè)人才等;
三是兼具傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)驗和互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)人才、新媒體運營管理人才等;
四是深諳資本市場運行規(guī)律，懂得產(chǎn)融互動思維的董秘、財務(wù)總監(jiān)等;
五是基于總部功能的項目經(jīng)理式人才，引導(dǎo)各個細(xì)分模塊的專業(yè)化項目，推動各類業(yè)務(wù)、管理咨詢項目在企業(yè)的落地與推廣。
3、必由之路：
行業(yè)化企業(yè)大學(xué)的實踐
企業(yè)的發(fā)展機會往往存在時間窗口期，而人才成長和能力發(fā)育卻需要時間。對于追求長期發(fā)展的企業(yè)而言，人才隊伍的培養(yǎng)必然變成最為緊迫和重要的發(fā)展命題。
越來越多致力于成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)，都將人才吸引和培養(yǎng)上升到人才戰(zhàn)略的高度。沒有輻射全行業(yè)生態(tài)的人才儲備和批量培養(yǎng)的能力，沒有大量擁有行業(yè)使命感和稀缺才能的人才隊伍，很難支撐起行業(yè)領(lǐng)袖的事業(yè)規(guī)模。
企業(yè)大學(xué)或者學(xué)院，如果不是基于產(chǎn)業(yè)的人才視野與定位，實際上就只是企業(yè)人力資源培訓(xùn)功能的有限升級而已。行業(yè)領(lǐng)袖所構(gòu)建的企業(yè)大學(xué)(基于產(chǎn)業(yè)的人才學(xué)院)，應(yīng)該擁有產(chǎn)業(yè)使命感，秉持敬天愛人的基本價值觀，為促進產(chǎn)業(yè)基于供求一體化的效率提升、秩序優(yōu)化和價值創(chuàng)造水平提高，推動商業(yè)文明進步而培養(yǎng)、輸出人才與文化。
以淘寶大學(xué)為例，其使命是“為新商業(yè)文明培養(yǎng)人才”，主要服務(wù)于“電商及電商生態(tài)鏈從業(yè)者”，目的是為了維護電商生態(tài)環(huán)境的良性發(fā)展。
和君咨詢合伙人李書玲博士認(rèn)為：“企業(yè)大學(xué)的本質(zhì)意義是為了構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的人才交互平臺，構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)-企業(yè)-人才”三位一體的共贏發(fā)展機構(gòu)。”(點擊閱讀→自組織與員工合伙制)
和君咨詢系統(tǒng)提升團隊，經(jīng)過多年的咨詢時間和探索，基于和君的“一體兩翼”、“FLA模型”等原創(chuàng)思想，逐步摸索出針對有志于成為行業(yè)領(lǐng)袖的上市公司的系統(tǒng)解決方案，即“五個一工程”：“一家上市公司+一家并購基金+一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)+一個咨詢團隊+一個企業(yè)大學(xué)”。
其核心要義在于，以上市公司為軸心，通過并購基金投資或收購產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的并購標(biāo)的，由咨詢團隊提供投資或并購后管理服務(wù)，而企業(yè)大學(xué)建立的人才平臺，將為咨詢團隊和被并購標(biāo)的源源不斷地輸出經(jīng)營管理人才，保障和實現(xiàn)被并購標(biāo)的的價值提升和并購整合“1+1>2”的良性循環(huán)。這將成為中國版的“丹納赫模式”。
和君在為A上市公司(生物制藥行業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市公司，曾創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)板IPO市盈率的最高紀(jì)錄)提供服務(wù)的過程中，通過構(gòu)建A公司自身的企業(yè)學(xué)院，開啟“五個一工程”的建設(shè)。
A公司企業(yè)學(xué)院的定位：規(guī)模化培養(yǎng)沃森發(fā)展所需人才的同時，縱向輻射大生物產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，橫向拓展人才培養(yǎng)的各個專業(yè)方向，實現(xiàn)課程、資源、信息與人才的互動。
A公司企業(yè)學(xué)院的功能：核心人才成長基地——側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、以及影響公司核心競爭力的專業(yè)方向培訓(xùn)，為公司發(fā)展培養(yǎng)高中基層管理人員和專業(yè)方向的骨干人員。學(xué)習(xí)型組織的載體——帶動全員進入學(xué)習(xí)狀態(tài)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)的發(fā)育和文化風(fēng)氣的形成，成為沃森戰(zhàn)略實施的基石，以及對外傳播的窗口。
組織能力沉淀的平臺——智力(課程)開發(fā)、梳理、傳播平臺，實現(xiàn)個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為組織能力、碎片化的知識系統(tǒng)化沉淀，為企業(yè)經(jīng)營管理以及資本運作、并購整合、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等重大課題提供知識和能力支持。
在現(xiàn)階段具體實施的過程中，為適應(yīng)企業(yè)集團化的成長、互聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)的發(fā)育，開設(shè)以培養(yǎng)“具有戰(zhàn)略視野、領(lǐng)導(dǎo)胸懷和帶隊伍能力、能夠在獨立業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者公司總部獨擋一面的高層管理干部”為方向的“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班”，作為A企業(yè)學(xué)院的又一里程碑。(筆者所在團隊曾在三年前為其走向規(guī)范化管理，開設(shè)以培養(yǎng)中層干部為主的“管理菁英班”，取得了較好的效果)。
該班級選拔了30名A公司中高層管理干部(分子公司總監(jiān)、總部部門負(fù)責(zé)人以上級別)，通過圍繞基于戰(zhàn)略視野的知識結(jié)構(gòu)/思維能力(智商)、領(lǐng)導(dǎo)管理能力(情商)、心理韌性(逆商)三個方面的系統(tǒng)課程培訓(xùn)(包含線上和線下、封閉式和開放式多種類型)、開展多種創(chuàng)新學(xué)習(xí)方式(情景模擬、私董會、拆書幫等)、結(jié)合業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀設(shè)計相應(yīng)的學(xué)習(xí)任務(wù)(課程作業(yè)、實操演練等)、搭建專業(yè)的教學(xué)管理團隊，實現(xiàn)培養(yǎng)核心經(jīng)營管理人才、提升組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力、持續(xù)積累學(xué)院辦學(xué)經(jīng)驗的目的。
項目開展至今，全體學(xué)員對公司戰(zhàn)略的理解力、執(zhí)行力以及個人領(lǐng)導(dǎo)思維、管理能力，均起到了較為明顯的效果。公眾號對學(xué)習(xí)材料的持續(xù)推送和積累，在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)(網(wǎng)頁端與移動端，定位培訓(xùn)管理、知識管理、價值輸出)進入建設(shè)實施階段，將為A公司企業(yè)學(xué)院的不斷完善和構(gòu)建，提供更好的工具和平臺。具體的操作細(xì)節(jié)，在此不過多贅述。
總體而言，要實現(xiàn)“五個一工程”，需要長時間的摸索和投入，不可能一蹴而就;哪怕企業(yè)大學(xué)本身的構(gòu)建，也是要從一個個的專業(yè)培訓(xùn)班、一門門的優(yōu)質(zhì)課程積累和沉淀而來。但，這是成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的必由之路，唯有堅持，才有未來。
4、對人力資源管理升級的三個核心建議
在科班定義上，人力資源管理是聚焦于人才的選用育留，構(gòu)建人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、福利、員工關(guān)系管理等模塊化功能。
創(chuàng)業(yè)板上市公司匯冠股份董事長、前和君咨詢合伙人解浩然博士曾說，“不確定的時代+變化的人”是這個時代的顯著特征。變的是邊界與外延，而不變的是本質(zhì)。
面對外部環(huán)境的劇烈變遷、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、內(nèi)部經(jīng)營管理復(fù)雜性放大等復(fù)雜局面，人力資源管理既要敢于承擔(dān)和付出，又要善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新;要在原理上回歸，在方法上迭代。
如果說，企業(yè)經(jīng)營管理的所有努力都是在不斷地靠近消費者、不斷地提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值，那么人力資源管理就要不斷地研究、探索和嘗試，如何幫助企業(yè)去更靠近消費者、提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，最終的落腳點一定是真正地吸引高潛力人才，啟動和釋放他們的執(zhí)行力、創(chuàng)造力，形成企業(yè)賴以生存和持續(xù)發(fā)展的人才競爭力。
最后，和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人余水對人力資源管理升級的三個核心建議：一是人力資源管理從理念到功能必須全面升級、加快蛻變;二是抓住了核心人才吸引、儲備和培養(yǎng)就抓住了人力資源管理的牛鼻子;三是以行業(yè)化的企業(yè)大學(xué)為中心的人才平臺是企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的基礎(chǔ)設(shè)施。要么坐以待斃，要么放手一搏，這是供給側(cè)改革背景下人力資源管理的真實情境。
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