物流運輸成本如何控制
廣義的物流成本(Logistics Cost)其實是指物料在物理空間移動過程中或者時間占有過程中所需要/耗費的貨幣化結果。下面是yjbys小編為大家帶來的關于物流運輸成本如何控制的知識，歡迎閱讀。
一、物流成本的概述
廣義的物流成本(Logistics Cost)其實是指物料在物理空間移動過程中或者時間占有過程中所需要/耗費的貨幣化結果。包括如下典型幾部分費用：
1,運輸費用：通過各種運輸模式轉移物料的費用。
2,庫存維持費用：庫存保存的過程中，所發生的倉儲、調價貶值、保險、報廢、占用資金利息等。
3,各種管理費用：指訂單處理、物流IT建立維護等各種其他成本。
宏觀角度，有統計數據表明，以表1的2007年美國為例，物流總費用占比GDP是10.1%，其中庫存維持費用約占物流總費用的34.8%;運輸費用占據約61.3%;管理費用約占3.9%。最近幾年隨著運輸成本逐漸優化，物流總成本所占GDP比重有所降低，但最新數據仍然在8%以上。
微觀角度，從單一企業的角度來看，物流費用同樣是不可忽視的一項支出。按照不同行業特征及不同企業的物流管理成熟度來看，物流費用占企業成本的比例目前沒有公開的數據參考，不過按照筆者的經驗對于制造業工業行業的判斷大概如下：
物流總成本控制的重要性據上述數據來看已經不言而喻，但是很遺憾我們看到更多的企業從歷史上重視原材料采購和庫存控制，到如今不斷的加強間接物料和服務采購控制，卻鮮有更多的企業和更好的行業最佳實踐在物流運輸費用的控制上下工夫。
這體現在很多企業：
1, 在物流運輸費用重要性的認知不夠
2, 財務入賬的不夠明確，沒有費用明細透明度
3, 物流運輸成本控制的專業人才缺乏
二、物流運輸費用的控制手段
回到主題，以筆者在企業工作的有效經驗來看，系統性角度應該從如下幾個方向來降低運輸費用：
1, 供應角度 戰略采購(Strategic Sourcing)
目前可以說絕大多數公司的運輸服務都是由第三方物流公司提供，很少有制造業或者工業行業企業自行進行重資產投資物流服務的。因此除了生產廠區內部的物料流動，幾乎所有的運輸都是由第三方物流運輸商提供，那么如何進行物流運輸的采購和供應管理也就決定了你的運輸成本的高低。
目前的物流服務采購在公司里設置主要有兩種，常見的一種是由原材料采購部門或者間接物料和服務采購部門兼職負責(完全脫離物流運營);較少的第二種是成立專門的總部物流部門來負責(同時兼有運營功能或者內部再劃分采購和運營角色)。
戰略采購的技術和實踐大規模應用于原材料采購領域，幾乎是市場上成熟的原材料采購工作者必備的視角和能力;簡而言之就是在企業未來發展戰略的基礎上，充分了解供方市場情報，對供應商和企業自身進行戰略層面門當戶對匹配性選擇，最終用恰當的價格選擇恰當的供應商成為戰略伙伴關系，并共同發展。而很遺憾的是我們卻鮮見成功的大規模的物流運輸供應商采購和優化案例。
筆者曾經工作的企業中，就進行過對于中國地區所有公路運輸供應商的戰略整合采購。按照如下戰略采購流程：
當然該戰略采購的過程充滿各種困難，從戰略層面到戰術層面到執行層面，本節不一一描述，將會在后續文章中，單獨進行物流戰略采購分析。
2, 運營角度1運輸模式優化選擇(Transportation Mode Management)
所謂的運輸模式優化，此處是指在充分了解各運輸模式的時效和費用基礎上選擇對企業最優的方式來進行運輸(如選擇海運，空運，陸運，包裹運輸等)。
一般來說有兩種結果：
1), 一種是最優模式即：同時達到成本最優和時效最優;
2), 另一種模式是二則不能同時滿足的情況下，選擇運輸費用最優，而綜合評估時效和庫存指標損失在可承受范圍內。
其中第二種模式不確定性太多，而且需要較多篇幅來詳細比較得到的好處和損失的壞處，因此不是本章重點，不做更多描述。重點敘述第一種模式，舉例來說：
A,國際快遞包裹運輸要比普通國際空運貴(單位重量運費)，但是筆者曾經就比較過從美國西部到中國，絕大多數情況下，考慮到出發地門到目的地門(door to door)單票最小起運費、清關手續費，很多時候，<120磅的貨物運輸使用國際快遞如Fedex是最經濟和最快的，而不是使用空運或者海運便宜;
B,國內運輸更是如此，可以參看如下2011年筆者為當時企業制定的國內空運包裹運輸和陸運操作建議(所基于數據為2011年數據，目前市場最新數據和各企業的協議價格已經發生較大變化，請勿直接使用該建議，而僅僅參看管控邏輯);
3, 運營角度2操作過程優化(Transportation Operation Optimization)
此處操作過程優化有各種各樣的方法，在操作第一線，按照持續改進和精益生產管理的概念，相信有各種各樣的好主意，但鑒于操作可行性和筆者的經驗，僅僅提到如下兩種，供相關人員基于各自企業情況來打開思路：
A,循環取貨(Milk run)—這在汽車行業有著廣泛的運用，也被各種書籍進行介紹，請讀者自行參考其他材料。
B,整車裝車優化(Loading optimization)—如公路運輸一般分為零擔(LTL)和整車物流需求(FTL)，對于整車物流服務，行業內一般按照3噸車，5噸車等區間進行報價，鑒于很多時候有多個具有不同包裝尺寸的貨物在堆砌放置的時候，無法有規范標準，就給操作人員留下一定的不確定改善空間。筆者曾經企業就有過如下案例優化，示意如下。
4, 流程控制角度 加急運輸控制(Premium Freight Control)
什么是加急運輸(Premium Freight)，不能簡單看是否是空運或者貴的運輸模式就是加急運輸，例如在生命周期不斷縮短的電子行業可能國際空運是其常規運輸模式，而絕大部門制造行業，空運可以被看做是加急運輸。
這里筆者這樣定義：加急運輸是指這樣的運輸模式，在企業共識運輸模式以外，而且運輸費用超出被財務設定的標準物料成本里所能涵蓋的運輸費用。聽起來拗口，那么舉個例子：
I,如某貿易公司，買進賣出，某產品從國外進口需要100元，銷售報價給客戶=100 元采購費用+10元空運模式運輸和清關費用+ 10塊利潤;
II,這也就是說，雖然采用的較貴的空運，但是不能稱之為加急運輸;
III,假如該司一直都是按照海運的費用來進行報價給客戶，那么如果某次使用空運，則是加急運輸;
一般來說，大多數行業國際運輸中都是使用海運作為默認模式，國內運輸也是使用陸運作為默認模式，所以工業行業的讀者可以暫且簡單將海運和陸運作為普通模式，偶爾出現的空運作為加急模式。
加急運輸的出現，一般與企業的需求計劃出現問題(實際需求遠超出預測)、物流供應市場出現問題(如每年美國港口的罷工)、產品質量問題、訂單人員的操作等等有關。
可以說每個企業如果把物流費用詳細分析，加急運輸的比例都不會太少，必須作為一個控制重點來管理。
控制步驟建議從如下方面進行：
I, 定義企業加急運輸
II, 設定批復流程(何種情況，多少金額由誰批復)
III, 定義加急原因代碼供持續改善分析
一般來說加急運輸的出現和企業供應鏈系統出現各方面問題息息相關，要想改善并降低此部分費用，并非不批復一切加急運輸能夠解決，而是在出現的時候，認真批復，并和財務一道認真記錄在案，并在階段性(最好一個月一次)回顧時，協調計劃、質量、供應各方進行改善。
5, 端到端角度價值物流或供應網絡優化 (Value Logistics or Supply Network Optimization)
所謂價值物流(Value Logistics)或者供應網絡優化(Supply Network Optimization)是一個較大的話題，簡而言之就是綜合考慮采購商、生產工廠、倉儲設施、物流運輸能力，優化物料流動形成一個完整的價值鏈，為客戶提供高水平服務的同時，保持夠的運做能力以滿足和超過關鍵客戶的期望。
囿于篇幅，因此本文也不做系統性展開該復雜話題(將會在后續章節中以實際案例介紹)，僅僅利用該概念幫助物流運輸成本節約。以下使用筆者曾經服務的公司供應鏈網絡為例，稍作簡單化處理成如下幾個特征：
1, 所有國外工廠生產物料首先進入上海保稅倉，然后根據國內客戶需求進行內銷然后內陸運輸到客戶手上;亞太其他國家客戶需求再行保稅轉運至國外倉庫，再分撥到客戶手中。
2, 所有國內工廠生產物料不進入上海保稅倉，根據國內客戶需求直接內陸運輸到客戶手上;亞太其他國家客戶需求用直接從濟寧工廠以上海公司名義出口到國外分公司倉庫，然后分撥到客戶手中。
3, 上海公司兼具區域配送中心和訂單處理中心功能，濟寧發出的貨物首先要完成上海公司和濟寧工廠之間的買賣交易。
擴展：物流成本管理方法
1、通過采用物流標準化進行物流管理。
物流標準化是以物流作為一個大系統，制訂系統內部設施、機械設備、專用工具等各個分系統的技術標準。制訂系統內各個分領域如包裝、裝卸、運輸等方面的工作標準，以系統為出發點，研究各分系統與分領域中技術標準與工作標準的配合性，統一整個物流系統的標準。物流標準化使貨物在運輸過程中的'基本設備統一規范，如現有托盤標準與各種運輸裝備、裝卸設備標準之間能有效銜接，大大提高了托盤在整個物流過程中的通用性，也在一定程度上促進了貨物運輸、儲存、搬運等過程的機械化和自動化水平的提高，有利于物流配送系統的運作效率，從而降低物流成本。
2、通過實現供應鏈管理，提高對顧客物流服務的管理來降低成本。
實行供應鏈管理不僅要求該企業的物流體制具有效率化，也需要企業協調與其他企業以及客戶、運輸業者之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。正因為如此，追求成本的效率化，不僅僅企業中物流部門或生產部門要加強控制，同時采購部門等各職能部門都要加強成本控制。提高對顧客的物流服務可以確保企業利益，同時也是企業降低物流成本的有效方法之一。
3、借助于現代信息系統的構筑降低物流成本。
要實現企業與其他交易企業之間的效率化的交易關系，必須借助與現代信息系統的構筑，尤其是利用互聯網等高新技術來完成物流全過程的協調、控制和管理，實現從網絡前端到最終端客戶的所有中間過程服務。一方面是各種物流作業或業務處理正確、迅速地進行；另一方面，能由此建立起戰略的物流經營系統。通過現代物流信息技術可以將企業訂購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營行為和計劃，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發生的可能性。同時，物流管理信息系統的迅速發展，使混雜在其他業務中的物流活動的成本能精確地計算出來，而不會把成本轉嫁到其他企業或部門。
4、從流通全過程的視點來加強物流成本的管理。
對于一個企業來講，控制物流成本不單單是該企業的事情，即追求該企業的物流效率化，而應該考慮從產品制成到最終用戶整個流通過程的物流成本效率化，亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業界便民店、折扣店的迅速發展，客戶上要求廠商必須適應零售業這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動。因而，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流中心或自動化的設備。顯然，這些投資盡管從企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。
5、通過效率化的配送降低成本。
對于用戶的訂貨要求盡力短時間、正確的進貨體制是企業物流發展客觀要求，但是，隨著配送產生的成本費用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發展，更要求企業采取效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。
一般來講，企業要實現效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。通過構筑有效的配送計劃信息系統就可以使生產商配車計劃的制訂與生產計劃聯系起來進行，同時通過信息系統也能使批發商將配車計劃或進貨計劃相匹配，從而提高配送效率，降低運輸和進貨成本。
6、通過削減退貨來降低物流成本。
退貨成本也是企業物流成本中一項重要的組成部分，它往往占有相當大的比例，這是因為隨著退貨會產生一系列的物流費，退貨商品損傷或滯銷而產生的經濟費用以及處理退貨商品所需的人員費和各種事務性費用，特別是存在退貨的情況下，一般是商品提供者承擔退貨所發生的各種費用，而退貨方因為不承擔商品退貨而產生的損失，因此，容易很隨便地退回商品，并且由于這類商品大多數數量較少，配送費用有增高的趨勢。不僅如此，由于這類商品規模較小，也很分散，商品入庫，賬單處理等業務也很復雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動中需要特別關注的問題。
物流成本降低是個持續不斷的過程。物流系統優化是關系到企業的競爭能力、影響到企業盈利水平的重大問題，應從戰略的高度規劃企業的物流系統。同時，要協調各部門之間的關系，使各個部門在優化物流系統的過程中相互配合。
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