企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略論文1

　　論文摘要：民營(yíng)企業(yè)是我省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分,但是受到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)和其他因素的影響,我省民營(yíng)企業(yè)正面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度、強(qiáng)化管理、明晰產(chǎn)權(quán)、提高民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、改善企業(yè)融資環(huán)境等成為發(fā)展我省民營(yíng)企業(yè)的重中之重。

　　論文關(guān)鍵詞：黑龍江省,民營(yíng)企業(yè),發(fā)展戰(zhàn)略

　　黑龍江省民營(yíng)企業(yè)近年來(lái)發(fā)展迅速，部分企業(yè)已經(jīng)成為同行業(yè)的龍頭企業(yè)，實(shí)力雄厚。我省民營(yíng)企業(yè)的快速、健康的發(fā)展為我省經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了動(dòng)力源泉。但是，受到一些“瓶頸”因素的影響，目前相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)，某種程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　一、黑龍江省民營(yíng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

　　改革開放以來(lái)，黑龍江省民營(yíng)企業(yè)歷經(jīng)了從小到大、從弱到強(qiáng)、從低到高的發(fā)展歷程。20xx年，全省非公有制經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)增加值2841.7億元，比20xx年增長(zhǎng)1.7倍;實(shí)現(xiàn)稅收309億元，占全省稅收總量的34.7%;實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口額138億美元，占全省進(jìn)出口總額的76%;新辦個(gè)體工商戶11.56萬(wàn)戶，新辦私營(yíng)企業(yè)2.21萬(wàn)戶，非公有制企業(yè)及個(gè)體工商戶由改革開放初期的5225戶發(fā)展到183.3萬(wàn)戶，從業(yè)人員達(dá)568.3萬(wàn)人。黑龍江省成長(zhǎng)起了一批業(yè)績(jī)顯著、貢獻(xiàn)突出的民營(yíng)企業(yè)。如葵花藥業(yè)股份有限公司，連續(xù)四年位居全省民營(yíng)企業(yè)納稅之首，近兩年上繳稅金1600萬(wàn)元。公司的銷售額在全省制藥行業(yè)中僅次于哈藥集團(tuán)，在中藥行業(yè)中居第一位，重新進(jìn)人了全國(guó)中成藥行業(yè)500強(qiáng)行列。北疆集團(tuán)股份有限公司是由原資產(chǎn)不足500萬(wàn)元、生產(chǎn)能力不足5萬(wàn)噸的碾子山水泥廠，通過(guò)改制發(fā)展成為一個(gè)資產(chǎn)超10億元，集水泥、玻璃生產(chǎn)、房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)服務(wù)等多業(yè)并舉的省級(jí)大型股份制民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。是黑龍江省西部地區(qū)和內(nèi)蒙東部地區(qū)企業(yè)規(guī)模最大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的建材生產(chǎn)企業(yè)。西林鋼鐵集團(tuán)，從瀕臨破產(chǎn)邊緣的“小三線”企業(yè)發(fā)展成為黑龍江省最大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，躋身中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)。寶泰隆煤化工集團(tuán)成立于20xx年，20xx年躋身黑龍江省民營(yíng)企業(yè)50強(qiáng)、黑龍江省工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)、黑龍江省企業(yè)50強(qiáng)行列，被評(píng)為省循環(huán)經(jīng)濟(jì)示范企業(yè)。

　　二、黑龍江省民營(yíng)企業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題

　　（一）產(chǎn)權(quán)界定不清晰

　　當(dāng)前，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)采取的是有限責(zé)任公司的組織形式,但尚存產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。有的企業(yè)在創(chuàng)辦之初,曾得到過(guò)國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位的大力支持,有的曾經(jīng)掛靠過(guò)國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位,但由于當(dāng)時(shí)雙方都沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)該通過(guò)協(xié)議的形式來(lái)明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系,導(dǎo)致后來(lái)產(chǎn)權(quán)糾紛不斷。家族式經(jīng)營(yíng)管理有的雖通過(guò)兼并、股份制改造等途徑,但產(chǎn)權(quán)歸屬卻沒(méi)有界定。有些民營(yíng)企業(yè)選擇個(gè)體業(yè)主制、合伙制或股份合作制等產(chǎn)權(quán)制度形式,沒(méi)有將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,導(dǎo)致投資者對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)無(wú)限責(zé)任,投資風(fēng)險(xiǎn)大,使民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展受到妨礙。

　　（二）管理制度不健全管理意識(shí)不強(qiáng)

　　許多企業(yè)的管理尚停留在經(jīng)驗(yàn)式、粗放式的管理階段，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)的管理隨意性大，缺乏制度和規(guī)范，其管理水平有待于提高。民營(yíng)企業(yè)數(shù)量多且重復(fù)建設(shè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈且層次低，制約企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)更多關(guān)注的是貸款問(wèn)題和稅費(fèi)問(wèn)題，企業(yè)管理問(wèn)題尚未達(dá)到非常重視的程度。

　　（三）民營(yíng)企業(yè)整體素質(zhì)亟待提高

　　我省民營(yíng)企業(yè)比較普遍規(guī)模偏小，經(jīng)營(yíng)管理薄弱，競(jìng)爭(zhēng)能力差，缺少對(duì)地方經(jīng)濟(jì)有一定牽動(dòng)力和影響力的大集團(tuán)、大企業(yè)。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理薄弱、內(nèi)部管理及財(cái)務(wù)狀況不能達(dá)到銀行授信要求，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)缺少高素質(zhì)的人才，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷投放力量不夠，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)不夠重視，不注意企業(yè)品牌的培育

　　和企業(yè)形象的樹立。

　　（四）民營(yíng)企業(yè)融資難現(xiàn)象普遍存在

　　民營(yíng)企業(yè)由于規(guī)模偏小，誠(chéng)信較差、知名度偏低等原因增加了貸款的難度。同時(shí)，近年來(lái)國(guó)家實(shí)行從嚴(yán)的金融政策，以及受到金融機(jī)構(gòu)體制和工作機(jī)制等原因的影響，客觀上很難滿足民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的資金需要。資金投人不足，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。

　　（五）忽視企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新能力薄弱

　　民營(yíng)企業(yè)管理大多采用成功企業(yè)的模式，在企業(yè)文化建設(shè)上也以標(biāo)桿學(xué)習(xí)為主，沒(méi)有能力開發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。民營(yíng)企業(yè)用人方面的“家族制”情結(jié)以及同行之間愈演愈烈的不正當(dāng)人才競(jìng)爭(zhēng)，不少技術(shù)人才和管理骨干紛紛跳槽，使企業(yè)人才流失嚴(yán)重，發(fā)展受阻。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力尤其是自主創(chuàng)新能力薄弱，研發(fā)新產(chǎn)品的能力差，其產(chǎn)品科技含量和附加值低。

　　三、黑龍江省民營(yíng)企業(yè)發(fā)展對(duì)策

　　（一）產(chǎn)權(quán)明晰建立現(xiàn)代企業(yè)制度

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度,減少家族式管理模式的影響。家族式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤;產(chǎn)生專制和集權(quán)化傾向,無(wú)法適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的更高要求。民營(yíng)企業(yè)要真正建立起新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,首先必須進(jìn)行所有制改造。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)就是控股化和集約化,既可以充分發(fā)揮家族式管理模式的靈活高效的優(yōu)勢(shì),還可以借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合自身的情況,逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　（二）建立健全管理制度加強(qiáng)企業(yè)管理

　　科學(xué)管理是現(xiàn)代企業(yè)制度必備的重要內(nèi)容,是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此,必須加強(qiáng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作,建立嚴(yán)格的規(guī)章制度,按現(xiàn)代企業(yè)制度要求,加強(qiáng)科學(xué)管理,改變粗放式的管理方式,取而代之以“人本管理”和“知識(shí)管理”,實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是高素質(zhì)的勞動(dòng)者的競(jìng)爭(zhēng)。因此,提高企業(yè)內(nèi)在素質(zhì),說(shuō)到底還是要提高人的素質(zhì)。企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、裝備水平以及產(chǎn)品檔次和質(zhì)量的內(nèi)在差異,實(shí)質(zhì)反映的是人的內(nèi)在素質(zhì)差異。民營(yíng)企業(yè)要形成科學(xué)、合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織制度,構(gòu)建一套有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,充分挖掘人力資源的潛力,最大限度地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　（四）改善企業(yè)融資環(huán)境

　　1.培育民營(yíng)銀行發(fā)展地方金融機(jī)構(gòu)

　　地方性金融機(jī)構(gòu)在發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中正發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。因此,可以參照民生銀行等思路考慮創(chuàng)立金融社區(qū)服務(wù)模式,使地方性中小金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)深入到當(dāng)?shù)乇姸嗟拿駹I(yíng)企業(yè)。

　　2.加大資本市場(chǎng)直接融資力度

　　資本市場(chǎng)應(yīng)成為民營(yíng)企業(yè)融資的突破點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)要加大改革創(chuàng)新力度,采用兼并收購(gòu)、資產(chǎn)重組、BOT、TOT等多種形式吸納內(nèi)資、外資，實(shí)現(xiàn)區(qū)域資本的良性循環(huán)。

　　3.加大政策扶植力度促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展

　　鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)投入到先進(jìn)的裝備制造業(yè)等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及配套服務(wù)業(yè)等政策扶植的行業(yè)。利用政府投資主導(dǎo)行業(yè)，帶動(dòng)關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)展。各級(jí)政府在政策扶持等方面要給予國(guó)有投資相同的待遇，充分利用政府資源啟動(dòng)民間投資。

　　4.完善有形市場(chǎng)的建設(shè)發(fā)展中介機(jī)構(gòu)

　　由于黑龍江省民營(yíng)企業(yè)發(fā)展起步較晚,尚存在許多先天性不足,民營(yíng)企業(yè)要從自身著手,加強(qiáng)管理和誠(chéng)信建設(shè),借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),利用各種中介機(jī)構(gòu),采取多渠道、多種類融資手段。

　　四、加快企業(yè)文化建設(shè)

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身特色，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，塑造一個(gè)能夠積極推進(jìn)組織變革和發(fā)展的具有特色的企業(yè)文化，以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　參考文獻(xiàn)

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企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略論文2

　　1建筑業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略

　　競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略是指面對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)所采取的直接抗衡競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，求得長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

　　1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本或費(fèi)用獲勝;宗旨在于通過(guò)為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢(shì)，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量。

　　1.2差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略核心是以施工經(jīng)營(yíng)特色獲勝。即企業(yè)通過(guò)特色化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的，從而保證需求者樂(lè)意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)特殊的市場(chǎng)地位，有效地保護(hù)企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于主動(dòng)地位。

　　1.3集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略即企業(yè)通過(guò)集中其全部力量滿足一個(gè)特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對(duì)于相對(duì)實(shí)力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

　　2建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

　　企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟(jì)成果，只追求與過(guò)去相同或相近的目標(biāo)，今后每年取得的期望值只有稍微的增長(zhǎng)或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小。

　　3建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

　　企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動(dòng)撤退，爭(zhēng)取平隱渡過(guò)危機(jī)，伺機(jī)采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

　　3.1轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機(jī)境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營(yíng)事業(yè)所實(shí)施的一種戰(zhàn)略。

　　3.2撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實(shí)力，等到一有機(jī)會(huì)就可發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費(fèi)用;加強(qiáng)庫(kù)存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場(chǎng)目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項(xiàng)目和核心市場(chǎng)上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計(jì)難以通過(guò)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

　　3.3清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無(wú)力清償債務(wù)，通過(guò)出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動(dòng)清理和強(qiáng)制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時(shí)采用的一種戰(zhàn)略，在毫無(wú)希望再恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)時(shí)，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

　　4建筑業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　不同的企業(yè)擁有各自的競(jìng)爭(zhēng)力，去占領(lǐng)不同的市場(chǎng)。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素可歸納為3部分:市場(chǎng)營(yíng)銷能力、項(xiàng)目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。

　　4.1市場(chǎng)營(yíng)銷能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力組成的具體要素是:深入理解和準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標(biāo)書的能力;企業(yè)的信譽(yù)和品牌;服務(wù)的能力。服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無(wú)形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價(jià)值信息傳遞給業(yè)主。業(yè)主在簽訂一項(xiàng)新的建設(shè)工程合同時(shí),無(wú)法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無(wú)法預(yù)先檢測(cè)工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽(yù)和品牌往往成為至關(guān)重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主通過(guò)比較企業(yè)以往的業(yè)績(jī)和在行業(yè)中的信譽(yù)來(lái)做出決策。對(duì)提供工程咨詢服務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，信譽(yù)意味著技術(shù)能力和依靠技術(shù)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，信譽(yù)就意味著對(duì)建筑師或設(shè)計(jì)意圖的理解能力、工程質(zhì)量保證能力和履約能力。對(duì)標(biāo)書的深刻理解來(lái)自于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更理解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動(dòng)發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結(jié)成伙伴，引導(dǎo)業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個(gè)性化需要，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可替代的服務(wù)，形成自己的優(yōu)勢(shì)。

　　4.2項(xiàng)目管理能力項(xiàng)目管理能力包含了組合社會(huì)資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會(huì)資源的能力，通過(guò)對(duì)已有資源的集成來(lái)實(shí)現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新并不是一般所指的技術(shù)進(jìn)步，而是指通過(guò)對(duì)已有產(chǎn)品或者技術(shù)的組合來(lái)產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產(chǎn)品、專有技術(shù)，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識(shí)、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、人才的能力。施工企業(yè)對(duì)不同的項(xiàng)目類型，對(duì)其技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術(shù)。如房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計(jì)的新穎性方面，如果對(duì)結(jié)構(gòu)沒(méi)有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒(méi)有特殊性，或者說(shuō)施工技術(shù)基本上都是通用技術(shù)，創(chuàng)新更應(yīng)注重對(duì)施工工藝的改進(jìn)，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術(shù)，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標(biāo)志性公共建筑，建筑師的設(shè)計(jì)方案創(chuàng)新會(huì)對(duì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務(wù)的企業(yè)具備相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。對(duì)于新的結(jié)構(gòu)，總是先有設(shè)計(jì)，才有施工技術(shù)和設(shè)備的改進(jìn)，因此，只有把設(shè)計(jì)與施工方法相結(jié)合，才有施工的核心技術(shù)。結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)創(chuàng)新是施工技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力。對(duì)許多為建筑工程配套的專業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產(chǎn)品體系的研發(fā)需要體現(xiàn)出自己的核心技術(shù)，再到工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)直至施工安裝工藝，都需要較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。對(duì)工程咨詢企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng)新能力則是主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至包括制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的能力。如中國(guó)建筑研究院的結(jié)構(gòu)所開發(fā)的PKPM結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)軟件巳成為同類市場(chǎng)的主打產(chǎn)品，這與其是我國(guó)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的主要編制單位有著不可忽視的關(guān)系。擁有了技術(shù)制高點(diǎn)，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)、控制權(quán)。

　　在國(guó)際市場(chǎng)中，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項(xiàng)目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國(guó)際工程承包市場(chǎng)均要求企業(yè)提供履約保函和風(fēng)險(xiǎn)抵押，以化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。目前一些大型項(xiàng)目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，二是為了分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　4.3服務(wù)創(chuàng)新能力服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場(chǎng)的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡(jiǎn)單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不可分割的組成部分。服務(wù)創(chuàng)新能力還意味著通過(guò)靈活的工作流程，保證迅速轉(zhuǎn)型以開發(fā)新的市場(chǎng)。工作流程的創(chuàng)新，意味著企業(yè)服務(wù)能力的重組或升級(jí)換代。隨著市場(chǎng)需求的變化，服務(wù)的模式也應(yīng)有一個(gè)優(yōu)化升級(jí)的過(guò)程，原來(lái)的高端產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)在可能會(huì)變?yōu)橹虚g產(chǎn)品市場(chǎng)，所以雖然還是原來(lái)的服務(wù)模式，甚至表現(xiàn)為增長(zhǎng)，但實(shí)際上競(jìng)爭(zhēng)力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產(chǎn)值不斷上升，但利潤(rùn)率在下降，甚至利潤(rùn)總額也在下降。許多企業(yè)被由于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)而帶來(lái)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)所迷惑(有時(shí)由于原有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)采用新的服務(wù)模式，騰出了原有市場(chǎng)的部分空間),而沒(méi)有看到自己在項(xiàng)目管理服務(wù)鏈中的位置在后移，也就意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降。因此，簡(jiǎn)單地為市場(chǎng)份額領(lǐng)先而競(jìng)爭(zhēng)，容易導(dǎo)致混淆競(jìng)爭(zhēng)的原因和結(jié)果，實(shí)際上營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)本身對(duì)競(jìng)爭(zhēng)并不重要，重要的是具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略論文3

　　企業(yè)文化代表組織成員所共享的價(jià)值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。

　　企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　世界管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么？業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”這三個(gè)基本問(wèn)題。這些聽上去似乎很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，正是企業(yè)必須明確答復(fù)的最大難題。有時(shí)在企業(yè)剛成立時(shí)這些問(wèn)題還比較清晰，但經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后，企業(yè)逐漸成長(zhǎng)，增加了新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)時(shí)，這些問(wèn)題就會(huì)變得模糊起來(lái)。特別是隨著新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)需要面對(duì)各種新的變化，如轉(zhuǎn)產(chǎn)、多元化經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)、合營(yíng)等。在新時(shí)代、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場(chǎng)等全新的環(huán)境中，企業(yè)如何選擇自身存在的基礎(chǔ)，如何樹立自身存在的價(jià)值和意義，如何確立企業(yè)生存和發(fā)展的信念，是當(dāng)今企業(yè)所面臨的重要課題。

　　關(guān)于企業(yè)使命的思想是以德魯克于20世紀(jì)70年代中期創(chuàng)立的一整套思想為基礎(chǔ)提出的。德魯克認(rèn)為，問(wèn)“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”就等于問(wèn)“企業(yè)的使命是什么”.定義企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命成為使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長(zhǎng)期適用的對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的敘述，揭示出企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。

　　每一組織客觀上都應(yīng)該有一個(gè)特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰(zhàn)略管理者是否意識(shí)到以及是否能用文字表達(dá)出這種特別的理由。清楚表達(dá)企業(yè)使命，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，它能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)，將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到每一位員工身上。

　　從另一層面講，每個(gè)行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點(diǎn)，從管理方面來(lái)說(shuō)，它可能比較嚴(yán)格，注重質(zhì)量的管理、生產(chǎn)的效率、紀(jì)律性等，而一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。每一個(gè)行業(yè)都有其文化個(gè)性，在這個(gè)行業(yè)沒(méi)有革命性的變化之前，行業(yè)的基本特性是不會(huì)改變的，是必需的，因此，企業(yè)的文化特質(zhì)在較大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效行業(yè)的選擇。

　　企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段

　　企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)員工熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

　　一是企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向。

　　這是由人的本性所決定的。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人是有限理性的。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時(shí)間對(duì)企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路做到完全領(lǐng)悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力往前走，這就需要企業(yè)文化的引導(dǎo)。

　　企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指它對(duì)企業(yè)行為方向所起到的顯示、誘導(dǎo)和堅(jiān)定作用。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語(yǔ)言明示著企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向，這些語(yǔ)言經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價(jià)值目標(biāo)是企業(yè)員工的共同目標(biāo)，它對(duì)員工有著巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺(jué)地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補(bǔ)人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來(lái)。

　　二是企業(yè)文化具有獨(dú)特的激勵(lì)功能。

　　這也是根據(jù)人的本性所決定的。從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)看，人是經(jīng)濟(jì)人，人人都惟利是圖，希望財(cái)富最大化。但這與現(xiàn)實(shí)并不完全吻合，例如現(xiàn)實(shí)生活中，私營(yíng)企業(yè)也有不少支持社會(huì)公益方面的活動(dòng)。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財(cái)富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個(gè)方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對(duì)財(cái)富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個(gè)最大特點(diǎn)是注重一種精神文化氛圍的營(yíng)造，通過(guò)共同使命的認(rèn)定，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，情感的管理等來(lái)滿足人們?cè)诜秦?cái)富最大化方面的追求，使大家能認(rèn)識(shí)到在企業(yè)工作的價(jià)值所在。因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到激勵(lì)的作用。

　　三是企業(yè)文化具有良好的約束功能。

　　為什么企業(yè)員工需要約束？這也是因?yàn)槿说幕�本性質(zhì)所決定的。孟子認(rèn)為，人之初，性本善，而荀子則認(rèn)為人性本惡。從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，人不可避免地存在機(jī)會(huì)主義行為傾向，人在沒(méi)有監(jiān)督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，這就很有可能妨礙企業(yè)和社會(huì)的利益，因此需要約束。通常人們會(huì)倚重制度的管理，用制度來(lái)約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因?yàn)橹贫仁侨酥贫ǖ模�人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備，制定制度的成本也會(huì)很高，而且落實(shí)制度的監(jiān)督成本也往往很大。如何彌補(bǔ)制度的不足，這就需要一種軟性的約束。相對(duì)來(lái)說(shuō)，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟性約束作用。

　　企業(yè)理念文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束。其約束功能主要是從價(jià)值觀念、道德規(guī)范上對(duì)員工進(jìn)行軟性的約束。它通過(guò)將企業(yè)共同價(jià)值觀、道德觀向員工個(gè)人價(jià)值觀、道德觀的內(nèi)化，使員工在觀念上確立一種內(nèi)在的自我約束的行為標(biāo)準(zhǔn)。一旦員工的某項(xiàng)行為違背了企業(yè)的信念，其本人心理上會(huì)感到內(nèi)疚，并受到共同意識(shí)的壓力和公共輿論的譴責(zé)，促使其自動(dòng)糾正錯(cuò)誤行為。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化可以降低企業(yè)運(yùn)行的費(fèi)用，達(dá)到最佳的約束功能。

　　企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

　　由于一個(gè)企業(yè)的文化是相對(duì)穩(wěn)定的，不易變革。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過(guò)分脫離企業(yè)文化的現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化既要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又可能會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)原有文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略作出反應(yīng)，這時(shí)企業(yè)原有文化就可能成為實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證。

　　一是注重行業(yè)文化的培育。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時(shí)使某人在某一崗位上取得成功。可是，令人遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)者很少考慮相同的問(wèn)題：哪一種公司文化最適合于公司的行業(yè)特性并能自覺(jué)地推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后用心去建立這種文化，使公司文化的特性與產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)一致，以使公司獲得發(fā)展。

　　有雄心在某一行業(yè)中樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要將這一目標(biāo)具體演化為與行業(yè)相適應(yīng)的使命、價(jià)值觀和行為方式等，并使其員工對(duì)此有普遍的認(rèn)同和自覺(jué)，使之成為文化，這樣才能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一種可操作的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。

　　二是企業(yè)并購(gòu)要注重文化融合。

　　企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)和低成本擴(kuò)張的一種重要方式，因此企業(yè)并購(gòu)在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢(shì)頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，往往以失敗者居多。美國(guó)默瑟管理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司并購(gòu)以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對(duì)公司間并購(gòu)做過(guò)一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，并購(gòu)10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素。

　　企業(yè)文化建設(shè)要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

　　首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。離開了發(fā)展戰(zhàn)略的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來(lái)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向直接相關(guān)。例如企業(yè)若采用成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)和成本管理。若企業(yè)實(shí)施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出人才理念和人本精神。

　　其次，企業(yè)制度文化和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　再次，企業(yè)物質(zhì)文化同樣必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質(zhì)文化是企業(yè)理念文化和制度與行為文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。