財務會計怎么轉型成為管理會計人才論文
我們廣大財會從業人員應該都知道財政部已將管理會計體系建設提到日程上來，其中一大目標就是“爭取3—5年內，在全國培養出一批管理會計人才”。具體到任務和措施，在財政部新出的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中提到——“推動建立管理會計人才能力框架，完善現行會計人才評價體系。一是將管理會計知識納入會計人員和注冊會計師繼續教育、大中型企事業單位總會計師素質提升工程和會計領軍（后備）人才培養工程。二是推動改革會計專業技術資格考試和注冊會計師考試內容，適當增加管理會計專業知識的比重。三是鼓勵高等院校加強管理會計課程體系和師資隊伍建設，加強管理會計專業方向建設和管理會計高端人才培養”。
讀了這段可以看出，毋庸置疑財會專業和財會從業人員是培訓對象，沾了“會計”倆字，可不是財務部門的事兒嘛。可是，在企業實踐工作中，真的是財務部門在做管理會計工作嗎？
無獨有偶，我的一個同事前天向我求助，她的哥哥在一家酒店運營企業的“成本管理部”任職，目前的主要工作是工程結算控制，將來項目運營后這個部門將轉化為“計劃發展部”（或者經營管理部），主要工作將變為對幾個不同業態（子公司）進行經營指標考核，從預算制定時介入，考核收入、成本、利潤的合理性，項目正常經營后對完成情況進行月度、季度、年度的考核，并制定績效考核獎懲辦法。他的主要問題是沒有現行考核方案可參考，想問問有什么書可以學習一下，或者有什么成熟的方案可以參考。我問我同事這個成本管理部是財務部門下面的一個分支科組嗎？回答是否定的。可是，就未來這個“計劃發展部”的主要工作來看，這應該屬于管理會計中的“績效評價”內容。也就是說，在這家企業，績效評價這類管理會計的工作不是由財務部負責的。聯想起以前做咨詢工作時接觸的一些企業，諸如這種制定業績考核指標的事情都是由HR部門或者是類似此例的非財務部門負責的（例如冠名為“經營辦”、“戰略計劃部”等），財務部門大概只負責每個月結賬后給這些指標的計算提供數據支持。
除了績效評價，另一個常見的例子是信息化建設，這也是在財政部的管理會計體系建設指導意見中提到的，但在很多企業，這些信息化項目（典型如ERP項目）是財務部主導嗎？我看到的是在很多企業這種工作大部分是由IT部門負責，財務部和其他部門一樣，只負責提供用戶需求，以及參與實施過程中的藍圖設計和用戶測試，至于企業整體信息化方案的頂層設計和實施路線規劃，財務總監又參與了多少？恐怕很多企業的財務總監只是例行在高層班子會議上旁聽而已。當然我們可以說這些財務總監不懂IT，然而這些企業IT部門的總監又有多懂管理會計？
還有更多例子不勝枚舉：比如成本管理，在產品設計階段為降低成本所做的價值工程（VE）通常由研發部門或類似“成本工程師”的崗位完成，財務部的成本會計哪懂這個。還有豐田模式中的準時制造、精益生產、看板、持續改進，這些工作財務部門參與的程度恐怕更低，我即使在系統學習并考過CMA后，關于精益生產也是從生產運營部門的同事那里學習了具體實踐措施后才有感性認識的。再比如我們現在熱衷討論的TOC約束理論和成本計算方法中的有效產出法（Throughput Costing），企業實踐中有在做嗎？有！是財務部門在做嗎？No！我在9年前參加CMA培訓課程時，當老師講到TOC和有效產出成本法時，一個同學在一家外資工廠做成本分析，她跟我說“我老聽我們公司業務部門的人說throughput，可我一直都沒明白這詞是什么意思。”很顯然，我們近兩年才風行探討的TOC理論和有效產出會計，在9年前該外資工廠已經在實踐了，只不過都在業務部門做，成本會計反而不甚了了，那我是不是該假設這外資工廠的業務部門這方面的管理會計知識比財務部門要強？否則這些部門的人不懂又怎么會做？
我提出“管理會計由誰做”這個問題，不是主張財務總監們都出面去把別的部門在做的管理會計工作要回來，我也不相信有幾個財務總監真的會這樣做，畢竟人心本私，要給自己的部門爭取更多職責，就意味著要向老板爭取到更多資源，最直接的是雇傭更多的人付更多的工資，所以常見部門
經理們往外推活兒，卻少見誰給自己的部門攬活兒的。財政部也好，做管理會計業務的培訓機構、教研單位、中介機構、咨詢公司也好，都是第三方局外人，他們不會關心企業管理會計的事務是哪個部門做的，只要企業有在學、有在做、做好了就OK了，可如果在企業里工作，就必須受制于企業的'組織結構和職能部門分工，企業怎么設計組織結構、老板和CEO們成立什么部門、如何給每個部門授權做何種工作，那是人家企業自己的事，這是個組織行為層面的現實問題。不同的企業雖然都有財務部，但不同企業的財務被定位的角色和被授權做的工作很可能不同，雖然有財務人員自身能力素質的問題，但從另一個角度來看，如果中國本土企業的老板和CEO們都不知道管理會計為何物，都認為財務部門只應該記好賬、管好錢、避好稅，那就難怪這類企業會單獨成立什么經營辦、經營管理部之類的部門來做一部分管理會計的工作。
之所以管理會計在企業實踐中會出現這樣的尷尬，就是因為管理會計是與管理密切相關的，而管理就涉及企業所有部門的所有業務活動。如果說理論研究層面還可以把管理會計歸類為會計學科的一個分支，那么在實踐層面要復雜得多，記起財務版以前有個討論帖是管理會計到底是用管理思維做會計還是用會計思維做管理，我覺得就印證了這個問題：管理會計在實踐層面到底是財務部運用業務知識做的會計工作，還是業務部門運用會計知識做的管理工作？這其實是見仁見智、沒有固定標準的，財務會計肯定是財務部門的工作，但管理會計在實踐層面更具模糊性，與管理密切相關的特性決定了管理會計很多工作都是跨部門的。
我曾經在企業做過幾年成本分析這種典型的管理會計工作，但是后來在咨詢機構做財務管理咨詢后，越來越體會到：在某些專題領域，優秀的管理會計不會出自財務部門。財會同行們還別不服氣，本論壇就有阿默這個典型的例子，這姑娘從沒在財務部干過，可是就她很多業務帖的內容來看，我認為她在管理會計領域的經驗和知識已勝過很多與她同齡的會計專業科班出身的財務人員，這是因為她在生產管理部門做成本管理，而不是在財務部門做成本會計或成本分析。這一點在日本的企業體現得很明顯，這也是為什么目標管理、全流程成本管理能在日本企業成功的原因。由于管理會計的“跨學科”性質，在日本曾有過一個對企業管理者的調查：企業認為培養業務部門人員的會計知識容易，還是培養財務部門人員的業務知識容易？結果多數企業選擇的是前者。做為干了多年財務工作的人，我開始也不明白為什么結果會是這樣，但阿默、我學習CMA的同學以及我以前在外資企業里的那些采購、生產、質量等部門的同事，他們都很好地說明了原因：以一線業務活動和管理經驗為基礎、輔以必要的會計知識的業務部門員工，他形成的管理會計實踐層面的見解，要多于以會計知識為基礎、輔以必要的業務知識的財務部員工，因為他們對管理活動更有感性認識，并且對諸如降本增效等管理目標負直接的責任。我們總在反省做為財務人員不懂業務知識無法發揮管理會計支持決策的作用，但有沒有想過“業財聯合”這個事情是雙向的，我們的企業中業務部門人員又有幾個人象阿默一樣有財務知識的？我有時反而覺得：與世界先進企業的非財務部門比，中國企業的老板以及非財務部門人員對管理會計的認知程度遠遠不夠。
在上海國家會計學院“管理會計：全球經驗與中國實踐”的研討會上，兩位特邀嘉賓豐田公司的成本企劃部總經理小林英幸和大阪市立大學教授岡野浩的演講都印證了“管理會計不是財務部的事”、“業務人員需要懂財務知識”。小林英幸在豐田就既是產品工程師也是會計師，他介紹“在豐田，除了專業的財務部門，還有來自設計、研發、采購等五六個領域的團隊來從事會計工作，這都是管理會計的工作”。我很贊同岡野浩教授的觀點：“日本的管理會計強調的不僅僅是會計本身，它融合設計、工程、技術，是一個跨學科、跨部門的概念。”日本企業創造了大量管理會計的先進實踐，恐怕與它們強調功能管理、注重跨部門管理會計人才培養的理念有關。也就是說，管理會計要想在實踐層面做好，不能把任何一個管理會計專題（成本管理、預算管理、績效管理、信息化）看做一系列事務，而應該視為一個項目，項目團隊來自包括財務部在內的擁有相關專業技能的不同部門，每個項目成員都應該掌握管理會計知識和技術。
別說日本企業，即使在國內管理會計實踐做得好的企業也是一樣的，海爾的管理會計創新“人單合一”制度已經把損益賬戶做到每個員工頭上了，每個流程、每個崗位的每項工作都會根據客戶的評價確認收入和成本，業務部門的人還能不懂自己那張損益表的收入成本項目是怎么計量的？華為有個一千多人的流程管理部門，匯集了運營、財務、營銷、供應鏈等多領域的專家，為各個業務體系做流程再造，并用信息化系統固化實施，這也是管理會計范疇的工作。所以可以總結出，不論中外，凡是管理會計實踐搞得好的企業，業務部門參與程度高這點都體現得很明顯。
回到我那位同事的哥哥的求助例子，反映了我國企業的管理會計實踐的現象：學過管理會計理論知識的財務人員不在做管理會計實踐工作，在做管理會計實踐工作的人員又缺乏管理會計理論知識，很多人甚至都不知道自己干的是管理會計領域的事。如果我們現在只是大張旗鼓在財會人員中普及培訓管理會計知識和能力，但如果這種“做的人不在學，學的人不在做”的現狀不改觀，這樣能在實踐層面提高企業的管理會計水平嗎？會不會最后依然停留在理論水平？雖然我們財務人員確實應該加強管理會計知識的學習，也應該加強本企業業務知識的學習，但由于存在組織結構和部門分工造成的很多管理會計相關工作不由財務做這個制約，自己實務中都不在做的事情有多大動力去學？即便學了又能凝結出多少自己的見解？
我以前聽說英國管理會計師公會CIMA在中國的一些學員是在外資企業非財務部門工作的，有的是工廠的廠長，有的是生產、營銷、采購等業務部門的經理，還有的是在咨詢公司從事企業信息化實施項目管理和流程再造的顧問。先不要說本來就由那些業務部門做的管理會計事務，就拿預算這種財務部門主導的經典管理會計工作來說，試想如果這些業務部門的經理以及總經理們都對“業務規劃”和“差異分析”這兩項管理會計技術有基本的了解，那么推進全面預算管理的改進就容易得多。我們的管理會計人才建設也應該效仿這種做法，除了要求財會人員加強管理會計知識以外，也應對企業非財務部門的管理者進行管理會計知識的系統性科普，這樣我們中國企業的管理會計實踐水平才能真正地提高。
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