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價(jià)值鏈分析與供應(yīng)鏈成本管理
價(jià)值鏈成本管理是在價(jià)值鏈理論、作業(yè)成本管理等理論基礎(chǔ)上建立起來的成本管理體系。以下是小編為大家整理的價(jià)值鏈分析與供應(yīng)鏈成本管理相關(guān)內(nèi)容，供大家參考。
一、關(guān)于價(jià)值鏈相關(guān)的分析工作
“價(jià)值鏈分析法”是由美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。價(jià)值鏈分析是指企業(yè)通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈的分析，分析并且將單位自身的以及外在的不增值的內(nèi)容去除，增加增值內(nèi)容 。
1.單位自身的價(jià)值鏈
該項(xiàng)分析活動(dòng)的重點(diǎn)是單位自身，也就是說從買入材料，制作成品一直到賣出產(chǎn)品的一個(gè)整體的步驟。在這個(gè)時(shí)期，單位的所有的活動(dòng)都要將為客戶帶來便利當(dāng)成是關(guān)鍵的追求。單位自身的該項(xiàng)分析工作可以得知鏈條中干擾單位競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的沒有實(shí)際意義的一些事項(xiàng)，而且從如下的一些層次中不斷的完善。
(1)精簡(jiǎn)那些成本較高的活動(dòng)。
(2)第二，經(jīng)由革新該鏈條來將那些雖說生成成本不過使得客戶的價(jià)值變多的事項(xiàng)。
(3)精簡(jiǎn)設(shè)計(jì)步驟，確保生產(chǎn)活動(dòng)更加的具有意義。
(4)對(duì)于花費(fèi)資金較多的活動(dòng)開展更新設(shè)置，而且把它規(guī)劃在活動(dòng)所需的費(fèi)用更少的區(qū)域之中。
(5)向著能夠節(jié)省費(fèi)用的技術(shù)方面發(fā)展，比如機(jī)器人等等的要素。
(6)分析具體的事項(xiàng)是不是可以通過外在尋源的措施，或是此類事項(xiàng)的進(jìn)行由合約商來開展較之于自身來開展花費(fèi)的資金更少。第七，不斷的將活動(dòng)步驟等提升，進(jìn)而提升活動(dòng)的功效，提升重要事項(xiàng)的效率，或是完善單位對(duì)價(jià)值事項(xiàng)的管控。最后，結(jié)合困難的成本事項(xiàng)開展革新處理。
2.關(guān)于供應(yīng)者
站在創(chuàng)造客戶的價(jià)值的層次上來看，單位對(duì)于供應(yīng)者的該項(xiàng)鏈條開展的探索活動(dòng)的關(guān)鍵意義是和供應(yīng)者生成以競(jìng)爭(zhēng)模式為前提的一種合作聯(lián)系，不斷的找尋減少費(fèi)用的機(jī)遇。在開展該項(xiàng)分析工作的時(shí)候，單位要積極的論述該鏈條以及它和單位鏈條間的關(guān)聯(lián)等。第一，輔助供應(yīng)者積極的開展鏈條再造活動(dòng)，以此來節(jié)省費(fèi)用，減少采購費(fèi)用。其次，和供應(yīng)者協(xié)商，經(jīng)由下調(diào)價(jià)位，減少費(fèi)用。第三，通過最為優(yōu)秀的聯(lián)系措施，實(shí)現(xiàn)鏈條的有序?qū)印Ｗ詈螅?jīng)由體系的完善，開展兼并等活動(dòng)，進(jìn)而強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)。
3.關(guān)于購買者
單位開展該項(xiàng)分析活動(dòng)的意義是和購買人形成有序的聯(lián)系，不斷的提升市場(chǎng)占有率。在分析的前提下，單位為了提升該鏈條的意義，可以使用如下的方法。第一，輔助其改善自身的鏈條，進(jìn)而節(jié)省運(yùn)作費(fèi)用，減少其購買的分I用。其次，站在維護(hù)使用人的利益的層次不但的調(diào)節(jié)其獲利能力。第三，經(jīng)由最為優(yōu)秀的聯(lián)系措施，確保鏈條的有序?qū)印Ｗ詈螅?jīng)由整合活動(dòng)，開展兼并等，進(jìn)而提升優(yōu)勢(shì) 。
4.關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者
單位經(jīng)由該項(xiàng)活動(dòng)能夠，可以確定其自身的地位，也就是說和對(duì)手比對(duì)來看是處在那種層次中，此時(shí)能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短。該項(xiàng)活動(dòng)的具體程序是，分析對(duì)手的成本組成內(nèi)容，分析其鏈條是不是合理，積極的進(jìn)行學(xué)習(xí)，將劣勢(shì)內(nèi)容去除。
5.關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈
它是說把一個(gè)單位的上下游單位以對(duì)手分析出，而且對(duì)重要的供應(yīng)者和購買人以及對(duì)手等開展分析，進(jìn)而站在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的層次上來分析，經(jīng)由兼并之類的措施，明確整合方法。在開展該項(xiàng)分析工作的時(shí)候，單位形成自身的優(yōu)勢(shì)。
(1)單位在切實(shí)的優(yōu)化該鏈條的前提下獲取競(jìng)爭(zhēng)力。
(2)經(jīng)由戰(zhàn)略聯(lián)盟之類的方法深化和鏈條中的單位的關(guān)聯(lián)，進(jìn)而提升獲利能力。
(3)單位要不斷的發(fā)展鏈條中的弱勢(shì)內(nèi)容，經(jīng)由優(yōu)秀的單位兼并較差的單位，或是形成合作關(guān)系等整合措施，提升總的運(yùn)作效益。
(4)單位要分析并且論述關(guān)鍵內(nèi)容，也就是獲利較多的要素。
(5)身為行業(yè)的現(xiàn)金單位，要積極的分析鏈條的發(fā)展方向等，指引行業(yè)積極發(fā)展。
二、供應(yīng)鏈成本管理
該項(xiàng)管控是供應(yīng)鏈管控工作中非常關(guān)鍵的構(gòu)成要素。它是上世紀(jì)中后期開始使用的，到本世紀(jì)的后期之后，才開始受到人們的關(guān)注。該項(xiàng)管控活動(dòng)室將提升競(jìng)爭(zhēng)水平當(dāng)成是關(guān)鍵要素的，其通過細(xì)致的管控措施分析相關(guān)的成本，以此來分析鏈條中的全部的參加人在鏈條中的活動(dòng)。該項(xiàng)管控活動(dòng)關(guān)鍵涵蓋如下的事項(xiàng)：
1.關(guān)于成本組成
其涵蓋三個(gè)要素，接下來具體的論述：
(1)直接成本。該項(xiàng)內(nèi)容是通過制作一個(gè)具體的物品而生成的，其涵蓋工作者的工資以及材料費(fèi)用等等。此類內(nèi)容是由當(dāng)時(shí)的人工以及物料價(jià)位來明確的。
(2)作業(yè)成本。它是和那種和物品不存在緊密關(guān)系，不過和它的制作等的管控活動(dòng)有關(guān)聯(lián)的一種成本。 (3)交易成本。其涵蓋處理供應(yīng)者和顧客信息以及交流的時(shí)候生成的所有的費(fèi)用。所以，此類費(fèi)用是來自于和供應(yīng)鏈上的別的單位的互相聯(lián)系來獲取的。
2.關(guān)于成本的核算工作
將作為供應(yīng)鏈管理概念的生產(chǎn)——關(guān)系矩陣和供應(yīng)鏈的三個(gè)成本層次綜合到一起就產(chǎn)生了一種供應(yīng)鏈成本核算的概念框架。
(1)生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。首個(gè)決策區(qū)是生產(chǎn)以及網(wǎng)絡(luò)體系，其決定著供應(yīng)何種產(chǎn)品以及活動(dòng)等的基礎(chǔ)決定事項(xiàng)。一般在這個(gè)區(qū)域之中僅僅的會(huì)出現(xiàn)較少的成本。
(2)關(guān)于設(shè)計(jì)工作。不一樣的產(chǎn)品以及活動(dòng)都有著不一樣的規(guī)定，一些產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)定相關(guān)單位在設(shè)計(jì)的時(shí)候就要積極的協(xié)調(diào)。在開始設(shè)置關(guān)聯(lián)時(shí)的交易費(fèi)用在總的費(fèi)用中占有非常大的比例。供應(yīng)者的水平低的話，交易的費(fèi)用就高，由于要不但的和此類供應(yīng)者訂立合約。不過，該項(xiàng)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)是活動(dòng)成本，很多的成本均通過此類決策來實(shí)現(xiàn)。
(3)關(guān)于網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成。產(chǎn)品以及供應(yīng)鏈的管控活動(dòng)應(yīng)該是能夠有效的兼容的，要切實(shí)的按照此類決定出示的成本規(guī)定。信息層次的投資可以減少單位間的信息交換的運(yùn)行費(fèi)用，此時(shí)才可以作用于交易費(fèi)用。要想獲取優(yōu)秀的鏈條，就要在單位自身或是鏈條區(qū)域中的活動(dòng)中生成交易費(fèi)用。
(4)關(guān)于步驟的優(yōu)化發(fā)展。該項(xiàng)優(yōu)化關(guān)鍵是重視成本減少方法，一般是減少直接的費(fèi)用。通過論述鏈條的活動(dòng)步驟等來明確其弱勢(shì)內(nèi)容，進(jìn)而導(dǎo)致一些物料使用不合理，基恩人使得廢品率增加。假如通過電子信息體系來設(shè)置的話，此時(shí)費(fèi)用就能夠明顯的減少。
(5)整合供應(yīng)鏈成本核算的四個(gè)決策區(qū)域。由于鏈條的活動(dòng)性不斷的提升，此時(shí)的成本開始從交易內(nèi)容變?yōu)榛顒?dòng)成本。三個(gè)成本層次的相對(duì)重要性在很大程度上取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，階段較久的產(chǎn)品在選取供應(yīng)單位以及設(shè)置關(guān)聯(lián)的時(shí)候需要的費(fèi)用不高。技術(shù)時(shí)間不是很長(zhǎng)的產(chǎn)品在最初的決定的時(shí)候需要的費(fèi)用比較多。因?yàn)榇祟惍a(chǎn)品在行業(yè)中的流通用時(shí)一般要較之于產(chǎn)品的研發(fā)用時(shí)短，所以投資或許不能夠盡快的回籠。此時(shí)就使得交易成本等變得非常的關(guān)鍵，要開展有序的管控工作。
3.前瞻式成本管理
在當(dāng)前的背景中，合理的管控要具有如下的特點(diǎn)：
(1)市場(chǎng)導(dǎo)向型：成本管理要考慮客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)。
(2)整體性：該項(xiàng)管控活動(dòng)應(yīng)該放眼未來，要分析總的鏈條和階段。
(3)預(yù)見性：成本管理開始于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，目標(biāo)是影響未來的成本定位。
(4)連續(xù)性：該項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)持續(xù)性的，要不斷的發(fā)展。
(5)共享：該項(xiàng)管控活動(dòng)要靠著所有的工作者參加。
(6)跨職能：需要多項(xiàng)功效的總額和。在該定義中，這個(gè)體系一般是論述為經(jīng)由作用于成本而提升單位的功效的成本管控體系的綜合構(gòu)成成本管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)和要素包括活動(dòng)、對(duì)象(目標(biāo))和方法。
①成本管理系統(tǒng)的主要活動(dòng)。成本規(guī)劃、行動(dòng)規(guī)劃(基于成本定位和成本驅(qū)動(dòng)因素分析)、行動(dòng)實(shí)施和成本監(jiān)控是成本管理的主要活動(dòng)。②成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)。作為一切增值流程投入的資源、流程本身和作為產(chǎn)出的產(chǎn)品是成本管理系統(tǒng)的三個(gè)目標(biāo)，相應(yīng)的成本管理劃分為資源導(dǎo)向型、流程導(dǎo)向型和產(chǎn)品導(dǎo)向型。③成本管理系統(tǒng)的工具和方法。能夠組織成本管理活動(dòng)并提供成本數(shù)據(jù)來支持決策的目標(biāo)成本法、價(jià)值工程、作業(yè)成本法和標(biāo)桿管理等工具和方法。在實(shí)施成本管理系統(tǒng)之前，必須首先制定組織設(shè)計(jì)決策。關(guān)鍵涵蓋責(zé)任的明確以及協(xié)調(diào)體系的選取，所以，該結(jié)構(gòu)涵蓋兩項(xiàng)內(nèi)容，即特殊化以及協(xié)調(diào) 。
4.精益管理會(huì)計(jì)
該項(xiàng)內(nèi)容是說在精細(xì)管控體系的前提下，將價(jià)值流當(dāng)成是關(guān)鍵的核算要素，對(duì)生產(chǎn)資金直接的算到價(jià)值流費(fèi)用中，經(jīng)由設(shè)置單獨(dú)的利潤(rùn)表為獲取更多盈利和更大增長(zhǎng)的決策提供信息的系統(tǒng)。所謂的精細(xì)管控體系是說結(jié)合理解客戶意義，分析增值意義，創(chuàng)新產(chǎn)品等的原則，將浪費(fèi)減少到最小，帶來最多的價(jià)值，為客戶提供優(yōu)秀的管控體系 。
(1)在價(jià)值流成本法中，價(jià)值流是核算的客體。該項(xiàng)計(jì)算時(shí)間通常是一星期。其分析的要素是價(jià)值流力的全部費(fèi)用，同時(shí)這些費(fèi)用均是直接的費(fèi)用。在其以外的成本的意義是為管控人員帶來精準(zhǔn)的成本要素，以此來完善價(jià)值流事項(xiàng)。
(2)利潤(rùn)報(bào)告因?yàn)椴恍枰獙?duì)成本內(nèi)容細(xì)致的花費(fèi)，此時(shí)價(jià)值流措施減少了核算活動(dòng)的總數(shù)，這時(shí)候?qū)⑺械膬r(jià)值流當(dāng)成是成本的最終中心，獲取的利潤(rùn)就更為精準(zhǔn)了。每個(gè)價(jià)值流的當(dāng)期利潤(rùn)等于本周(半月或月)實(shí)際發(fā)生的產(chǎn)品收入(按照價(jià)值流計(jì)算)減去同樣按照價(jià)值流計(jì)算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。價(jià)值流利潤(rùn)表的內(nèi)容一般包括收入、成本、價(jià)值流利潤(rùn)、銷售利潤(rùn)率(價(jià)值流利潤(rùn)與收入之比)、存貨等五個(gè)項(xiàng)目。一個(gè)部門或企業(yè)的利潤(rùn)表就是由部門和企業(yè)內(nèi)所有的價(jià)值流利潤(rùn)表構(gòu)成的組合，將各個(gè)價(jià)值流的利潤(rùn)相加后再減去管理費(fèi)用就是本部門或企業(yè)的稅前利潤(rùn)。
(3)運(yùn)用成本信息管理價(jià)值流可以通過編制成本信息計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)。成本信息計(jì)分卡的內(nèi)容分為行和列兩個(gè)方面。行的內(nèi)容一般包括三個(gè)部分：上半部分為價(jià)值流情況，包括人均產(chǎn)量、準(zhǔn)時(shí)交貨率、實(shí)物周轉(zhuǎn)天數(shù)、一次合格率、產(chǎn)品平均成本等指標(biāo);中間部分為流動(dòng)能力情況，包括資金平均周轉(zhuǎn)天數(shù)、有效生產(chǎn)率、無效生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力利用程度等指標(biāo);下半部分為簡(jiǎn)化的價(jià)值流利潤(rùn)情況，包括收入、材料成本、其他相關(guān)成本、價(jià)值流利潤(rùn)等指標(biāo)。列的內(nèi)容也分為三個(gè)部分：第一列為上期成本;第二列為本期成本;第三列為未來目標(biāo)計(jì)劃。
5.跨組織成本管理
跨組織成本管理是通過提高供應(yīng)商與采購商相互交流的效率、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程和生產(chǎn)流程等供應(yīng)鏈中各企業(yè)合作來管理供應(yīng)鏈整體成本的一種方式。供應(yīng)商與采購商相互交流效率的提高主要通過降低不確定性、改變自身行為等實(shí)現(xiàn);企業(yè)在開發(fā)設(shè)計(jì)階段共同降低成本所采用的根據(jù)主要是目標(biāo)成本法、功能—價(jià)格—質(zhì)量悖反、跨組織成本調(diào)查和并行成本管理(Slagmulder，R.，1999)。
(1)目標(biāo)成本法。企業(yè)在確定了產(chǎn)品層次上的新產(chǎn)品目標(biāo)成本后，跨職能的產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就會(huì)分解新產(chǎn)品，確定零部件的目標(biāo)成本，所有組件和部件的目標(biāo)成本加總得到產(chǎn)品的目標(biāo)成本。通過為產(chǎn)品及其包含的零部件設(shè)定成本縮減目標(biāo)，目際成本法就成為跨組織成本管理的約束機(jī)制。
(2)功能 - 價(jià)格 - 質(zhì)量悖反。上述措施的一個(gè)結(jié)局是單位能夠明確供應(yīng)者的售價(jià)。因?yàn)榇祟悆r(jià)位體現(xiàn)了單位在行業(yè)中面對(duì)的壓力，因此單位會(huì)把壓力傳遞給本單位的供應(yīng)者。在其得知自色不能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)定的成本的時(shí)候，就會(huì)開展該項(xiàng)內(nèi)容了。在活動(dòng)的時(shí)候，采購人員和供應(yīng)人經(jīng)由分析來變化其中的一些品質(zhì)規(guī)定等，進(jìn)而確保供應(yīng)者可以獲取一些利潤(rùn)。
(3)跨組織成本調(diào)查。在開展該項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)候，單位的設(shè)計(jì)組織一起來經(jīng)由改變采購商設(shè)定的規(guī)格來顯著降低零部件的成本。該項(xiàng)活動(dòng)的意義是為了再次的開展設(shè)計(jì)工作，進(jìn)而可以結(jié)合其設(shè)定的指標(biāo)開展工作。所以，要積極的分析如下的事項(xiàng)。第一，最后的產(chǎn)品和部件的設(shè)計(jì)活動(dòng)是不是可以進(jìn)行一些變化，供應(yīng)者和采購者的組織要積極的協(xié)調(diào)來明確采購者可以認(rèn)可何種變化，并且何種變化可以減少成本。第二，把生產(chǎn)事項(xiàng)發(fā)展到組織模式之外才能實(shí)現(xiàn)的變動(dòng)，這些改變通常需要零部件目標(biāo)成本的改變。一般說來，通常是由供應(yīng)鏈最上游的企業(yè)確定新的目標(biāo)成本。
(4)并行成本管理。要想獲取此類管控意義，供應(yīng)者就要培養(yǎng)優(yōu)秀的組織。當(dāng)設(shè)計(jì)組織單獨(dú)運(yùn)行的時(shí)候，要確保其聯(lián)系緊密，確保目的得以落實(shí)。假如采購者和供應(yīng)者的組織不能夠單獨(dú)的活動(dòng)的話，此時(shí)就要按照同步設(shè)計(jì)的措施來開展設(shè)計(jì)工作。在此時(shí)，組織要積極的協(xié)調(diào)，獲取最佳的機(jī)遇，進(jìn)而提升功效，減少所需的費(fèi)用。
價(jià)值鏈成本管理的內(nèi)涵
價(jià)值鏈成本管理有兩層含義：
一是核心企業(yè)的成本管理要為價(jià)值鏈構(gòu)建和優(yōu)化服務(wù)，關(guān)注企業(yè)與價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益，也要考慮價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益；
二是核心企業(yè)實(shí)施成本管理本身需要和價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)進(jìn)行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作機(jī)制。因此，核心企業(yè)是通過搜集、利用價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價(jià)值信息影響價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，但不可能完全控制它們的價(jià)值活動(dòng)。
擴(kuò)展成本管理的空間范疇至企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴(kuò)展為整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟，而是通過規(guī)范（或設(shè)定）成本管理的目標(biāo)、特點(diǎn)、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)價(jià)值鏈成本管理模式。
基于價(jià)值鏈的成本管理系統(tǒng)是“多維”的控制體系和信息系統(tǒng)。這里的維主要有三個(gè)方面。
一是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)維，成本管理系統(tǒng)注重戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在戰(zhàn)術(shù)上深入到作業(yè)層次；
二是時(shí)間維度，成本管理將實(shí)施全生命周期的成本管理，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)階段進(jìn)行成本的事前控制（即目標(biāo)成本規(guī)劃），在產(chǎn)品制造、運(yùn)送、營(yíng)銷乃至使用報(bào)廢回收等階段實(shí)行成本的持續(xù)改進(jìn)；
三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，要從價(jià)值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為，即還要考察供應(yīng)商價(jià)值鏈、購買商價(jià)值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之間的聯(lián)系。比如由某個(gè)特定的供應(yīng)商所引起的核心企業(yè)的成本、核心企業(yè)某種行為（例如改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)）將給供應(yīng)商或客戶帶來的利弊并由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)值鏈合作伙伴關(guān)系的影響等等。
價(jià)值鏈由波特首先提出。它將原料到最終用戶之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，以理解成本性質(zhì)和差異產(chǎn)生原因，制定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略。具體從以下3個(gè)角度展開價(jià)值鏈分析: ①內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析的起點(diǎn); ②縱向價(jià)值鏈分析，反映企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，為企業(yè)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供機(jī)會(huì)；③橫向價(jià)值鏈分析，是企業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的工具，也是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。
價(jià)值鏈成本管理的內(nèi)容
1、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理
內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理實(shí)際上就是把作業(yè)成本法運(yùn)用到價(jià)值鏈上。與產(chǎn)品有關(guān)的一系列活動(dòng)如同鏈上的環(huán)節(jié)，使得價(jià)值鏈會(huì)計(jì)成本分析成為可能。以企業(yè)價(jià)值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀緩某杀竟芾淼慕嵌榷裕髽I(yè)的價(jià)值活動(dòng)即成本行為。傳統(tǒng)企業(yè)的管理者雖能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，但那些目前所占比例較小但正處于增長(zhǎng)狀態(tài)，且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)卻容易被忽視，把價(jià)值鏈成本分析方法應(yīng)用于成本管理會(huì)改變這種現(xiàn)狀。成本經(jīng)過在價(jià)值鏈上的分?jǐn)偤笥糜诒容^各價(jià)值活動(dòng)的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口
2、企業(yè)外部合作者供應(yīng)鏈的成本管理
公司之間的相互信任。許多公司已經(jīng)意識(shí)到他們與制造商、供應(yīng)商和最終客戶之間的協(xié)作日益加強(qiáng)，只有與他們一起努力，才能降低供應(yīng)鏈中的多余成本。
增加合作伙伴間的信任度就是建立責(zé)任會(huì)計(jì)管理。通過運(yùn)用精確的成本核算數(shù)據(jù)去管理同步運(yùn)作的供應(yīng)鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作伙伴真正開始關(guān)注自身成本和其他共享者的成本之時(shí)，他們才可以同心協(xié)力降低整個(gè)價(jià)值鏈的總成本，削減供應(yīng)鏈成本。首先，要鼓勵(lì)采用這種流程，給供應(yīng)商和客戶提供有關(guān)責(zé)任會(huì)計(jì)培訓(xùn)。簽訂協(xié)作協(xié)議確保供應(yīng)鏈的各方同意用責(zé)任會(huì)計(jì)管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責(zé)任會(huì)計(jì)管理來決定由哪個(gè)公司執(zhí)行供應(yīng)鏈中的某個(gè)環(huán)節(jié)成本最便宜，從而在總體上控制成本。最后，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數(shù)量、簡(jiǎn)化定購難度、調(diào)整訂單頻率等。
這種成本管理的關(guān)鍵就是和客戶和供應(yīng)商建立信任關(guān)系，讓協(xié)作者都理解本企業(yè)的費(fèi)用和利潤(rùn)目標(biāo)。在進(jìn)行成本管理時(shí)要區(qū)分戰(zhàn)略伙伴和非戰(zhàn)略伙伴，對(duì)戰(zhàn)略伙伴的成本著重成本控制，對(duì)非戰(zhàn)略伙伴則著眼于成本降低，這樣既確保了價(jià)值鏈的連續(xù)，又在最大程度上降低了價(jià)值鏈的總成本。
價(jià)值鏈成本管理的任務(wù)
基于價(jià)值鏈成本管理的主要任務(wù)是收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本信息以支持價(jià)值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。價(jià)值鏈構(gòu)建的本質(zhì)是核心企業(yè)確定價(jià)值鏈空間跨度（業(yè)務(wù)范圍）、選擇戰(zhàn)略合作伙伴，組建價(jià)值鏈聯(lián)盟；價(jià)值鏈優(yōu)化是核心企業(yè)對(duì)其內(nèi)部流程通過重組，對(duì)流程中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，消除不增值作業(yè)，提高各項(xiàng)作業(yè)的價(jià)值增值程度，以及核心企業(yè)在必要的時(shí)候?qū)?zhàn)略合作伙伴關(guān)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。具體任務(wù)如下兩方面。
（1）利用各種成本信息構(gòu)建價(jià)值鏈
在一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，核心企業(yè)會(huì)按照業(yè)務(wù)范圍確定一些具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，決定企業(yè)在價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)跨度（價(jià)值鏈整合戰(zhàn)略），利用相關(guān)的成本信息選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商和分銷商，從而構(gòu)建高效的價(jià)值鏈聯(lián)盟。
成本信息具有多層次性，包含了與供應(yīng)商、原材料、產(chǎn)品、客戶等各種類型的成本對(duì)象相聯(lián)系成本，這些成本信息不僅反映了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況，也能反映上游供應(yīng)商和下游客戶對(duì)企業(yè)成本的影響。
（2）利用成本信息優(yōu)化價(jià)值鏈
在確定的戰(zhàn)略下，核心企業(yè)將與價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)緊密合作，開展基于價(jià)值鏈的成本管理。由于此時(shí)價(jià)值鏈聯(lián)盟已經(jīng)構(gòu)建完成，價(jià)值鏈合作伙伴關(guān)系已經(jīng)建立，成本管理的主要任務(wù)就是分析價(jià)值鏈上還存在哪些不增值作業(yè)，持續(xù)改進(jìn)各項(xiàng)作業(yè)，提高價(jià)值鏈上各項(xiàng)作業(yè)的價(jià)值增值程度，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的整體優(yōu)化。
價(jià)值鏈成本管理的目的
基于價(jià)值鏈成本管理首先是一個(gè)信息系統(tǒng)，它必須為企業(yè)管理者提供構(gòu)建高效價(jià)值鏈聯(lián)盟、優(yōu)化價(jià)值鏈流程所需要的成本信息。同時(shí)，它也是一個(gè)控制系統(tǒng)，它將成本控制的范圍從過去的“材料采購進(jìn)來到產(chǎn)品銷售出去”之間的范圍向前擴(kuò)展到采購之前，向后延伸至銷售之后，涵蓋事前統(tǒng)籌規(guī)劃、事中實(shí)時(shí)控制、事后分析考核反饋的全方位、全過程的多維立體控制體系。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理的目標(biāo)可以定位為：為核心企業(yè)及其合作伙伴提供動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層次的成本信息，通過分析價(jià)值鏈作業(yè)及各作業(yè)之間的聯(lián)系，提高價(jià)值鏈作業(yè)的增值程度，從而建立成本持續(xù)降低的內(nèi)外部環(huán)境；同時(shí)通過全方位、全過程的多維立體成本控制，協(xié)調(diào)和優(yōu)化價(jià)值鏈，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈聯(lián)盟和核心企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。
價(jià)值鏈成本管理的原則
成本管理原則是對(duì)成本管理活動(dòng)規(guī)律的概括，反過來又成為指導(dǎo)成本管理活動(dòng)的指南。基于價(jià)值鏈的成本管理原則分為一般原則和信息質(zhì)量原則兩方面。一般原則約束價(jià)值鏈成本管理的需求，信息質(zhì)量原則是價(jià)值鏈成本管理實(shí)現(xiàn)的約束。
1、一般原則
一般原則由戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客需求、合作、優(yōu)化和速度等原則組成。
（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
成本管理系統(tǒng)要能夠提供有用的成本信息為核心企業(yè)的構(gòu)建和優(yōu)化價(jià)值鏈服務(wù)，在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、價(jià)值鏈優(yōu)化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提高。
（2）顧客需求導(dǎo)向原則
這是價(jià)值鏈內(nèi)在特性所決定的，價(jià)值鏈及價(jià)值鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。
（3）核心企業(yè)推動(dòng)原則
除了顧客需求拉動(dòng)為整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展提供動(dòng)力之外，核心企業(yè)推動(dòng)也是整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)行和發(fā)展的動(dòng)力，這也是價(jià)值鏈聯(lián)盟區(qū)別與一般企業(yè)的重要標(biāo)志之一。
（4）合作原則
這主要體現(xiàn)于兩個(gè)方面：一方面在于價(jià)值鏈聯(lián)盟的構(gòu)建。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，然后將剩余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專業(yè)公司，從而達(dá)到整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的成本最低。另一方面在于價(jià)值鏈的優(yōu)化。當(dāng)價(jià)值鏈聯(lián)盟構(gòu)建完成以后，核心企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟要通過密切合作優(yōu)化價(jià)值鏈，達(dá)到價(jià)值鏈整體成本持續(xù)降低的目的。例如在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)階段，需要核心企業(yè)與價(jià)值鏈聯(lián)盟的其他企業(yè)一道優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、共商利益和風(fēng)險(xiǎn)的分配機(jī)制，對(duì)目標(biāo)成本作出規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)成本的事前控制。
（5）集成優(yōu)化原則
價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)如果只是單獨(dú)地完善自己，而不是將其目標(biāo)和活動(dòng)同其他部門或環(huán)節(jié)整合在一起，整個(gè)鏈條就會(huì)出現(xiàn)不盡人意的地方。集成優(yōu)化原則是為適應(yīng)企業(yè)商業(yè)環(huán)境的變遷，強(qiáng)化以核心企業(yè)為主的價(jià)值鏈聯(lián)盟整體利益滿意化。其目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（6）重點(diǎn)優(yōu)化原則
核心企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的精力總是有限的，價(jià)值鏈優(yōu)化也要遵循“成本－效益”原則。如果對(duì)每一個(gè)細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行仔細(xì)的分析和優(yōu)化，則可能耗費(fèi)大量的成本，并且可能錯(cuò)失良機(jī)。企業(yè)應(yīng)將成本管理的重點(diǎn)放在價(jià)值鏈整體成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用的作業(yè)或流程；在整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)行中起瓶頸約束作用的資源或作業(yè)；成本壓縮空間較大或改善機(jī)會(huì)較多的作業(yè)。
（7）速度原則
及時(shí)交付產(chǎn)品或勞務(wù)是企業(yè)價(jià)值鏈的一部分，提高交付和反映的速度能增加企業(yè)的價(jià)值。比競(jìng)爭(zhēng)者更快速、更有效地傳遞市場(chǎng)需要并比競(jìng)爭(zhēng)者更快速、更有效地滿足市場(chǎng)需要能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。速度競(jìng)爭(zhēng)目前已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要因素。從價(jià)值鏈角度來分析，速度價(jià)值就是要通過再造企業(yè)流程來提高面向顧客的適應(yīng)性，充分重視時(shí)間因素。時(shí)間是價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)的關(guān)鍵因素，有效的時(shí)間管理能創(chuàng)造速度價(jià)值，提高服務(wù)質(zhì)量，增加企業(yè)的價(jià)值。
2、信息質(zhì)量原則
基于價(jià)值鏈成本管理系統(tǒng)在收集、加工和提供價(jià)值鏈構(gòu)建或優(yōu)化過程中，所需要的成本信息必須保證成本信息的質(zhì)量。成本信息質(zhì)量主要體現(xiàn)在信息的全面性和實(shí)時(shí)性。
（1）全面性原則
這是基于價(jià)值鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性提出來的。為了降低決策風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的正確性，企業(yè)必須獲得越來越多、越來越全面的決策信息，這些信息既有短期的也有長(zhǎng)期的，有企業(yè)內(nèi)部的也有企業(yè)外部的。
（2）實(shí)時(shí)性原則
這是基于價(jià)值鏈成本管理對(duì)信息質(zhì)量的特殊要求，一般原則中的速度原則同時(shí)也體現(xiàn)了信息的質(zhì)量原則。信息的價(jià)值受信息時(shí)間的影響大，基于價(jià)值鏈的成本管理需要進(jìn)行實(shí)時(shí)控制和評(píng)價(jià)，因此需要利用現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)時(shí)地計(jì)量、記錄、采集、預(yù)測(cè)、分析和挖掘相關(guān)的成本信息。
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